随着乐百氏、娃哈哈、健力宝、伊利、光明等品牌的诞生和日渐成熟，中国食品饮料业逐渐形成了品牌多元化的格局。但是，来自是欧洲第三大食品企业法国达能集团的达能进入中国市场之后，从饼干到酸奶、牛奶，再到“伊云”矿泉水的“豪门”啤酒，卷起收购狂潮，谈达能而色变：

　　1996年收购了豪门啤酒63.2％的股权、武汉东西湖啤酒54.2％的股权和娃哈哈公司41％的股权；

　　1998年收购深圳益力食品公司54.2％股权；

　　2000年3月，达能收购乐百氏50％的股权。

　　2000年12月，达能参股上海光明乳业；

　　以迅雷之势收购梅林正广和饮用水有限公司50％股份和正广和网上购物公司10％股份，坐镇中国水市场……

　　本来就白热化的市场竞争战火纷纷，一时间风云突变，国内企业互相搏杀，培养和壮大了一批国有品牌，也扼杀了许多国有品牌，有点“成也达能，败也达能”的味道。

　　而早在1994年，达能与上海海鸥酿造有限公司组建上海淘大食品有限公司，生产“淘大”牌中高档酱油的时候，国人对达能还没有深刻印象，也没有感觉到潜在的行业危机。

　　那么，达能为什么要不惜一切代价进入中国市场？达能又凭什么征服了中国市场？中国食品饮料行业果真是达能嘴边的一块肉，没有生存的余地？

　　首先，20世纪90年代，中国改革和开放的政策培育起巨大的食品饮料市场。然而，当时，中国企业还没有形成相当的规模，还没有实力以民族品牌来挑起振兴民族食品饮料工业的担子，为达能的顺利进入提供了先机，也正是达能为之疯狂的重要原因。

　　其次，达能具有雄厚的，民族企业无法比拟的资源实力。达能是欧洲第三大、世界第五大食品饮料企业，品牌遍及全球，营销网络也是中国企业不可望其项背的。

　　第三，“达能”采用了正确的市场开拓战略，那就是用资本开拓市场：

　　1、企业由达能控股，但达能并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；

　　2、收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。

　　这样，在照顾了国人民族情绪的同时又弱化了品牌内耗，自然的反客为主，达到品牌整合的目的。比如，由“正广和”来主攻大桶水，娃哈哈、乐百氏则主攻瓶装水就是其经典之作。

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