你是不是也常陷入这样的纠结：　　

　　• 作为区域经理，想加人冲销量，又怕领导一句“加人可以，销量翻番”把你堵死；　　

　　• 作为厂家渠道经理，想让经销商加人推新品，对方却总说“成本太高、业务员养不起了”；　　

　　• 作为一线业务员，我们每天跑断腿，却不知道自己的岗位稳不稳、加薪有没有戏。　　

　　其实这三个问题，根源都是一个：你没算清“人效”这笔账　　

　　业务团队的管理要考虑的问题很多，但从业务本身看，区域加人肯定是一笔投资，产出就考查人效。投对了，业绩增长、利润上涨；投错了，成本飙升、人财两空。

　　为什么快消行业“加人必须先算账”？　　

　　快消行业早已进入“存量肉搏”时代：货架空间有限、促销手段同质化、经销商一个比一个精明。这时候，人成了最关键的变量——业务员的覆盖质量、客情深浅、执行力度，直接决定一个区域是盈利还是亏损。　　

　　典型案例：某饮料企业为冲销量，在3个区域加了12个业务员，每月多支出8万工资。可产品综合毛利率只有18%，新业务员平均月销3万，扣除各项费用后，新增毛利才4000块，连工资的零头都不够。半年后裁员，前期的招聘、培训投入全打水漂，终端还因人员动荡丢了不少。　　

　　三个核心数字，算清你的人效账　　

　　区域市场或经销商的加人决策，都绕不开下面这个核心公式。请你拿笔记下来：　　

　　销售额 × 综合毛利率 ÷ 系数 = 公司能承担的人力成本（看在当地工资水平，这个能否招到人）　　

　　下面我一步步带你算。　　

　　1. 你的综合毛利率是多少？　　

　　人效一般用销量计（销售金额，如20万元/月），但只看销量太粗糙了，现在的营销From EMKT.com.cn管理基本会看到“毛利额贡献”。综合毛利率是根据你区域实际销售的产品结构，加权计算出来的。（可以参考王同 | 销售人员的第一堂盈利课：懂毛利率，才懂真业绩）　　

　　比如一个业务员，一个月人效是20万，产品的综合毛利率是30%，那毛利额贡献就是6万元。　　

　　这个主要决定因素是，高毛利产品能不能卖得起来。　　

　　2. 公司的运营成本从哪扣？

　　公式里面的“系数”，在快消品行业，经验数大约在4~5之间。为什么在除这个系数呢？　　

　　因为业务员创造的毛利，不能全部拿来发工资，还要覆盖公司各项成本，如：　　

　　• 物流仓储成本：10%-15%　　

　　• 终端营销成本：10%-20%

　　• 管理成本：5%-8%　　

　　• 税费及其他隐性成本：5%-10%　　

　　这和公司整体的运营能力有关，一般业务人员的工资占到毛利额的20%-25%。所以：能发20% → 对应除以5； 能发25% → 对应除以4　　

　　当然，系数不是死的（但是，每家企业这个系数是容易确认的）：

　　- 高毛利品类、大企业 → 系数可降到4

　　- 低毛利品类、中小企业 → 系数可能要升到5甚至6

　　- 新市场可放宽，成熟市场要紧缩　　

　　3. 一线业务每月至少卖多少人效才是合适的？　　

　　算完公司能承担的人力成本，还要倒推：一线业务每月至少完成多少销售额，对公司才是合适的？

　　最低目标销售额 = 当地平均薪资 × 系数 ÷ 综合毛利率　　

　　举个例子：

　　当地业务员平均月薪6000元，你的系数4.5，综合毛利率30%。

　　最低目标销售额 = 6000 × 4.5 ÷ 30% = 9万元　　

　　这意味着：新人月销达不到9万，加人就是赔钱；超过9万，才有盈利空间。　　

　　四个关卡，卡住80%的加人计划　　

　　如果你算出来的门槛太高，先别急着怪市场或招人难，问题通常出在下面四个环节：　　

　　1. 销量关：忙而无效，产出不足　　

　　业务员天天跑，但销量上不去。常见原因：

　　- 只跑大客户，空白网点没人碰

　　- 客户质量低，维护耗时却产出少

　　- 只会铺货不会动销，货铺出去就不管　　

　　对策：先做“拉网盘点”拓展空白点，再筛选优质客户重点维护，配套动销动作。　　

　　2. 毛利关：卖得多，不赚钱　　

　　销量好看但利润薄，根本承担不起人力成本。问题常出在：

　　- 产品结构差（全卖低价品，或新品推不起来）

　　- 渠道结构差（卖不了高端货，比如批发占比太高）

　　- 业务人员能力差，只会卖便宜货　　

　　对策：调整产品结构，调整渠道结构，主推高毛利品；培训业务人员推高卖贵的能力。

　　3. 成本关：毛利被“隐形吞噬者”吃光　　

　　账面毛利还行，一发工资就没了。常见原因：

　　- 物流损耗大（路线乱、破损多）

　　- 管理冗余（层级多、办公费高）

　　- 促销乱花钱（注意，促销属于销售费用，不影响上面的毛利率数值）　　

　　对策：优化运营效率，控住隐性成本，系数才能降下来。　　

　　4. 招聘关：工资够，但没人来　　

　　你能也承担的工资水平，在当地能不能找到人？而且现在的年轻人不愿干快消业务员，工资再低真没人看了。如果工资有竞争力还招不到人，就要改善：

　　- 工作体验（给补贴、配工具）

　　- 职业路径（明确晋升通道）

　　- 招聘渠道（合作劳务、乡镇联络员）

　　五个步骤，把人效决策落地执行　　

　　1. 算综合毛利率——看产品结构，高毛利产品销量占比　　

　　2. 确定你的系数——看企业运营效率，结合企业规模、市场阶段　　

　　3. 倒推最低销量门槛——看人效（销售金额：元/人）　　

　　4. 先补短板再加人——销量、毛利、成本、招聘，哪个弱补哪个　　

　　5. 动态跟踪调整——新人进来后按月盯数据，及时优化　　

　　给三类人的实战话术　　

　　给区域经理：用数据说服领导　　

　　别说：“我觉得需要加人。”

　　要说：“领导，我们综合毛利率30%，系数4.5，当地平均月薪6000元，新人每月做到9万就能保本。我这里有120个空白网点清单，新人专注突破，预计月销可达12万，每月新增盈利约9000元，投资回报率15%。这是具体数据和网点清单，请您审阅。”　　

　　给厂家渠道经理：帮经销商算清账　　

　　别说：“你得加人推我们产品。”

　　要说：“张总，我帮您算过了，您这区域综合毛利率25%，按当地月薪5500元、系数5算，新人每月卖11万就不亏。我们新品毛利能达到32%，我整理了80个未覆盖的餐饮终端，新人专门跑这些点，预计月销15万，每月能多赚1.2万。我可以协助培训，您出人，增量纯赚。”　　

　　给一线业务员：用价值谈加薪　　

　　别说：“我天天跑得很辛苦。”

　　要说：“经理，我上个月销售额15万，综合毛利率28%，创造可分配毛利4.2万。按公司系数4算，我对应的人力成本应在1.05万左右。目前我薪资7000元，还有提升空间。下一步我计划攻坚工业区网点，目标月销提升至18万，希望薪资能逐步匹配产出价值。”　　

　　最后说两句　　

　　快消行业的竞争，早已不是“人海战术”的时代，而是人效竞争的时代——拼的是每个人创造价值的能力。加人不是目的，持续盈利增长才是。　　

　　现在，你可以停下来算一算：

　　你区域的真实综合毛利率是多少？

　　你用的系数合理吗？

　　新人每月最低应该卖多少？　　

　　算清账，再打仗。2026年的市场，不会辜负那些用脑子打仗的人。感谢关注“营销秘书长”，持续交流。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wang0tong@12.com

	王同：王同，销售渠道与终端零售职业讲师，营销管理资深顾问；上交大、浙大等高校特约讲师。中国人民大学02届MBA。著有《掘金母婴店》《顶尖导购的翻倍成交术》《新品卖翻天》《赢在大卖场》等畅销书籍。已服务过蒙牛、恒安、美的、九阳、欧莱雅、劲霸、惠达等数百家的企业内训。经销商大会主讲老师、课程订制能力强、轮训项目主讲老师、数百家内训客户以及众多回训客户的见证。
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