若是多给点钱，员工就能“好好干”，那这人事管理工作也太简单了。在现实中，老板的钱没少给，可员工照样没有像老板所期望的那样“好好干”。

　　奖金不是没有用，而是作用点太单一了，在实施经济奖励之前，还得要有些前提因素的导入作为铺垫，才能有效发挥奖金的作用。

　　一、员工的入职取向

　　所有员工都是奔着经济收入来上班的吗？二十年前这么想没错，但是，现在的00后可不一定。所以，得要与员工分别确定入职取向，也就是到公司来上班，真正图的是什么？

　　二、奖金额度符合行情吗？

　　钱多钱少不是绝对值，而是相对值。老板认为钱给得挺多，没用，还要对比当地的薪资行情才行。所以，老板咬咬牙发出来的奖金，若是低于当地的薪资行情，很难有啥激励效果。

　　三、老板的信誉如何

　　99%的奖励是后期兑付，所谓的激励机制本质上来说都是空头支票。当然了，也不是说空头支票不能开，而是得要有信誉作为支撑。那么，老板在员工心目中有信誉吗？不一定，倒不是说老板有意欺骗员工，有些时候是因为老板自己记性不好，遗忘了答应员工的一些小事、小奖励、小费用，这也会导致老板在员工心目中的信誉崩塌。所以，老板得要主动进行信誉修补，最简单就是在月度会上，主动询问员工近期是否存在有遗忘办理的事务，一直没有兑现的小奖励，让员工垫付但没及时报销的小费用等等。

　　四、公司的发展目标与规划

　　目标就是一句话，若干年内要达成什么样的目标（高度）。规划则是对目标的分解，按照时间轴线分解，按照模块分解，按照推进路径分解。

　　之所以要建立目标和规划，是让员工对公司未来的发展有信心，知晓公司未来的方向是什么，运营结构是怎么样的，又是怎么在推进，目前调集了哪些资源，具备哪些优势。这些内容不搞清楚的话，员工心里也没底。

　　五、老板对员工的情绪管理

　　员工不是干活的机器，而是有血有肉注重情感的人。简单点来说，是有情绪的，情绪的背后，又涉及到被尊重、被照顾、被认可、成就感、价值观、工作环境、生活便利性等等。再简单一点，就是老板对员工是什么态度，这个要比薪资考核复杂多了，但是，若是没处理好，惹得员工不高兴，仅靠多给两个钱是无法解决的。

　　六、技术支持

　　除了简单的体能性工作外，多数工作（尤其是脑力创造类、销售类、管理类）都需要具备一定的职业技术。那么，这个职业技术哪里来？完全靠员工自己的工作经验积累和主动学习吗？难！主要还得要靠公司进行教学辅导或技术支持，也就是说，老板得要主动对员工进行技术培训，确保员工能掌握与岗位对应的技术能力，或是安排技术人员作为后台支持。

　　可别指望员工自己能为了工作而主动进行学习，这个概率很低。当员工遇到工作中的难题后，也就是自身的职业技术无法解决时，大多数的自然反应是逃避、拖延、推诿、敷衍、作假、透支，或是反复强调客观困难。总而言之，对于员工来说，若是这个钱挣得有难度，那就不挣了。

　　七、工作中的痛苦

　　老板越大，距离一线越远，员工在工作中所要承受的痛苦，诸如压力、加班、熬夜、早起、喝酒、难堪、被拒绝、被否定、丢面子等等，老板是不需要面对的。在老板看来，员工既然要挣这个钱，就得要面对这些，承受这些。可是，也不是所有的员工都有那么好的承受力，有些员工也很脆弱，面对老板的奖励，这苦吃不了啊。

　　八、可替代性

　　有些员工不想认真工作，是因为自己心里有底气，底气是来自不可替代性，这个活只有我能干，我不干的话，老板也没辙。不可替代性又来自自己对情况的了解、技术积累、特点的把握、特定的外部客情关系等等，再加上公司一直没有实现标准化、透明化，以及储备人员，那么，钱少了，不干，我不高兴了，也不干。

　　九、高收入的标杆

　　老板所谓的高奖金，只是嘴巴上说说，身边有人真实拿到了吗？

　　总而言之，人事管理工作没那么简单，总想着一步到位解决问题，多给两个钱就能管理好员工，人是复杂的，管理体系要更复杂，才能容纳人的复杂性。回到奖金这个事上来，先把这些前提工作考虑到，并做好，接下来再导入经济奖励机制。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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