一查原因，基本上都是大环境不好，市场疲软，竞争对手投入大（我方投入不足），产品的影响力不够，市场遗留问题多，经销商没钱，经销商业务团队执行力弱，或是对我司产品的重视程度不够。再进一步追查下去，则又是厂家自己业务人员的工作态度，业务能力，执行力等等问题。这就形成了一个死结：因为公司的品牌影响力不够，市场投入不足，导致产品动销慢，经销商经营信心下滑，又导致产品动销更差~~~。

　　客观地来说，不存在什么大环境不好的问题，自从人类诞生以来，有哪一年是风调雨顺的？生意嘛，本来就不是那么好做的，不然天下个个都是老板了。再说了，什么是生意，就是不可能中找出可能出来，哪里会有市场等着你去做的？都是硬钻了个口子出来，或是在竞争对手那里抢点生意过来。说因为大环境不好，所以导致生意不好做的，这脑子还是别做生意了。

　　再有，厂家的销售，其实就是对经销商的销售，许多销售问题看起来都是卡在经销商这块，但真正要解决问题的，不是直接去改变经销商，更别去压经销商，或是急着去招更多的新经销商，而是厂家自己的改变。毕竟，改变别人几乎是不可能的，自己改变还差不多。从改善销售，清理内耗，建立可持续增长的角度出发，有些当务之急的工作得要马上做。

　　一、建立厂家总部的经销商客服岗位

　　1.性质属于销售内勤类岗位，划归销售总监或销售总经理直接管理，专司经销商的服务对接工作。

　　2.主要工作内容包括经销商档案整理、背调、信息发送、投诉受理、简单客情维护、专项调研、招商信息咨询等。

　　3.保持与所有经销商的直接沟通，每个经销商每月至少有一次的直接沟通。

　　二、业务人员的能力评估

　　当前的厂家业务人员，专业度够不够？工作态度如何？若是能力不足，态度消极，甚至在混日子，搞费用。那就失去了原本的工作价值，反而成为厂商间的负面障碍。

　　对所有业务人员的工作能力及工作态度进行考评，通过经销商问卷反馈、主管领导点评、同事互评、现场拜访演练、人效数据对比、经销商档案制作等措施，全面评测当前业务人员的工作能力与态度。该解聘解聘，该调岗调岗，该降级降级。把笨蛋或是贪污犯放在市场，就是直接损毁生意。

　　三、历史遗留问题

　　每个厂家多少都有点历史遗留问题，尤其是在经销商这块的。大问题早就提出来了，但往往还有些金额不大的小问题，还没报到厂家总部这个层面上来。但会一直存在，一直阻碍干扰厂商之间的合作效率。

　　正视问题，别装看不见，也别再拖下去了，拖得越久，处理成本越高。痛下决心，主动出击，面对全国经销商，主动进行历史遗留问题的清查活动。无论大小，逐个询问收集，集中处理，即便有点肉疼，但为今后的发展扫平障碍，并获取经销商的认可。

　　四、中断经销商的基本维护

　　已经不合作的经销商，一般就脱离了厂家的管理范畴，有些厂家认为能把费用结清就很不错了，还去管他做什么。但别忘了，这些经销商还在这个行业内，还有一定的影响力，虽然账是算清了，但被厂家开除，这面子上的损失可还没挽回呢。有些经销商会不遗余力地持续损毁厂家声誉，对厂家今后的招商工作带来了很大的困扰。所以，对于各类中断合作的经销商，不能一丢了事，而是要有些基本的管理维护，通过经销商客服，发送些生日和年节恭贺消息，寄送些礼品之类，给人家一个台阶下，维护一些面子。

　　五、收回经销商的开户和解约权利

　　业务人员随意化的新开户和砍掉经销商，也许对个人当前的业绩达成有利，但对厂家的整体运营带来不少隐患。这里细节不展开分析，只强调一点，新经销商的开户和当前经销商的合作关系终止，一定由总部来确定，这个权利不能下放。

　　六、规范经销商拜访的记录机制

　　厂家业务人员对经销商的拜访，一律要进行书面记录（不强求要经销商签字），并在拜访后形成沟通备忘录，一份上传到厂家总部（由经销商客服负责记录并归属到对应经销商档案里），一份发送给经销商老板。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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