一、110万美元信托之争：连亲人的钱都要扣，何谈格局？

　　宗馥莉“舍不得分钱”的第一个实锤，藏在18亿美元海外信托的纠纷里。2025年7月，宗庆后三名同父异母的子女——宗继昌、宗婕莉、宗继盛，在香港高等法院起诉宗馥莉，要求追回父亲生前承诺的21亿美元家族信托权益。根据原告提交的证据，这笔信托本是宗庆后为所有子女预留的资产，2024年初汇丰银行账户余额约18亿美元，还差3亿美元未填平。但就在当年5月，宗馥莉私自从账户中转走110万美元（约合788万元人民币），理由是“支付越南工厂设备款”这个理由站不住脚。一方面，越南工厂是宗馥莉实控的宏胜集团旗下资产，用家族信托资金支付个人企业开支，本身就涉嫌利益输送；另一方面，110万美元对18亿美元的信托规模而言，不过是“九牛一毛”，却让她急于转移，暴露了对“分钱”的抵触。更关键的是，三名原告并非无理取闹——他们提交的手写指示、委托书等证据，已形成完整链条，证明自己对信托资产的合法权益，香港高等法院最终也裁定冻结相关资产，驳回了宗馥莉的上诉。

　　连亲叔叔宗泽后都看不下去，公开批评她“胸怀不够大”：“既然继承了父亲的一切，就没必要赶尽杀绝。他们毕竟也是父亲遗留下来的，就算没有遗产，你也有义务负责，更何况是父亲承诺的钱。”这番话戳中了核心：经营人心的第一步，是懂得“分享”。宗庆后当年能凝聚家族、供应商和经销商，靠的就是“有钱大家赚”——供应商账期能宽就宽，经销商亏损他来补，连地方公益都年年不落。而宗馥莉连亲人应得的信托收益都要克扣，又怎能让员工、合作伙伴相信“跟着她有奔头”？

　　二、取消干股、转签合同：对员工“分钱”的承诺，说撕就撕;如果说信托纠纷是“家族内部矛盾”，那对员工“舍不得分钱、不肯分权”的操作，则直接动摇了娃哈哈的根基。宗庆后时代，“干股分红”是娃哈哈留住人的核心筹码。2018年改革后，员工虽不再实际持股，但仍能享受职工持股会的“干股分红”——对管理层而言，这笔收入能占年薪的50%；对普通员工，也能补上20%-30%的收入缺口。这套制度本质是“分权分钱”：让员工觉得自己是“企业主人”，而非单纯的打工人。但宗馥莉接班后，第一步就砸了这个“人心盘子”。2024年8月起，她要求娃哈哈6000名员工（从管理层到基层）转签劳动合同至自己实控的宏胜集团，且明确取消“干股分红”，改为固定年薪制。有老员工算了一笔账：转签后，自己的年收入直接下降28%，“以前年底能拿3万分红，现在一分没有，连工龄补贴都缩水了”。更让人寒心的是“分权”的彻底收回。宗庆后时代，车间主任能自主审批5万元以内的应急采购，销售经理能灵活调整经销商补货额度；而宗馥莉推行“全流程总部审批”，哪怕是1万元的物料采购，都要经过宏胜集团3个部门签字，基层管理者彻底沦为“传声筒”。这种“把权力攥在手里，把利益揣进兜里”的操作，直接引发反弹——数十名员工提起诉讼，53名退休职工联名告上法庭，请求确认股权回购无效；甚至有销售骨干带着客户资源离职，转投竞争对手。

　　员工是企业的“第一人心”，宗馥莉既不肯分享利益（取消分红），又不肯下放权力（收回审批权），相当于自断“人心根基”。正如一位退休高管所说：“我们跟着老宗干，不是图工资多高，是图‘有奔头、被尊重’；现在小宗总把‘奔头’和‘尊重’都收走了，谁还愿意卖命？”

　　三、减返利，强压新品，把经销商伙伴当“韭菜”，人心散了;对员工“抠门”，对经销商，宗馥莉同样没学会“分权分钱”——反而把几十年的“联销体”信任，变成了“收割工具”。娃哈哈的经销商体系，是宗庆后用30年攒下的“生命线”。早年他推行“先打款、后发货，风险共担、利润共享”，哪怕2013年行业下滑，经销商也愿意抵押房产铺货，因为“老宗说话算话，卖不动的货他拉走，亏了的钱他补”。这种“把经销商当伙伴”的分权（允许区域经销商自主定价）、分钱（高返利+补贴）模式，让娃哈哈的渠道渗透到乡镇小卖部。 但宗馥莉接班后，这套模式被彻底颠覆。首先是“分钱”缩水：她取消了“年度销量达标奖”，将返利比例从12%降至8%，且要求经销商必须先采购50万元宏胜系新品，才能拿到娃哈哈老品的代理权。其次是“分权”收回：以前经销商能自主决定铺货节奏，现在必须按宏胜集团的“月度任务”压货，完不成就要扣保证金。有跟着娃哈哈20年的老经销商吐槽：“当年老宗跟我一起跑乡镇，中午吃路边摊，晚上住招待所；现在小宗总连面都见不到，只会发通知压货、扣钱。”最终，不少经销商选择“用脚投票”——主动削减娃哈哈的生意占比，，部分县域渠道份额，半年内下滑15%;

　　四、人心散了，再大的家业也守不住;宗馥莉的困境，从来不是“能力问题”，而是“格局问题”。她懂现代企业制度，能把宏胜集团从代工厂做到民企500强；但她不懂，中国From EMKT.com.cn生意的底层逻辑，是“人心比制度重要，分享比控制重要”。宗庆后当年能把娃哈哈做到国民品牌，靠的不是多先进的管理，而是“三分享”：分享利益给员工（干股分红），分享权力给经销商（区域自主），分享资源给合作伙伴（账期信任）。这些“分享”看似“不规范”，却攒下了最珍贵的“人心资产”——员工愿意卖命，经销商愿意冒险，供应商愿意信任。而宗馥莉恰恰相反：对亲人，克扣信托基金，连110万美元都不肯放手；对员工，取消分红、收回权力，把“主人”变成“工具人”；对经销商，压货、降返利、逼下新品，把“伙伴”变成“韭菜”。她以为“攥紧权力、守住利益”就能稳住局面，却忘了：人心是“攒”出来的，不是“管”出来的；企业是“大家的”，不是“一个人的”。如今，宗馥莉带着“娃小宗”从零开始，她或许能靠资本砸出短期销量，但要想重建“人心”，恐怕还要先补上一课：经营企业的本质，是经营人心；而经营人心的第一步，是懂得“分权、分钱、分未来”。

　　毕竟，再大的家业，没了人心，终究是“空壳子”；再强的能力，没了格局，终究走不远。

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