经销商转型的方式大概有二十来钟，有些转型方式甚至可完全脱离传统的卖货模式，进行到全新的本地运营商模式。不过，虽然转型方式多，但转型的成功率不高，平均算下来不到两成。之所以搞不成，除了外部市场因素和转型方向的匹配度外，还有个常见的原因，就是经销商内部的组织体系不匹配。通俗点来说，就是底子不行，撑不起来公司的转型改造。那么，作为经销商公司，内部的组织体系究竟包括哪些环节？

　　一、战略规划

　　1.公司发展取向，是求稳，是做大做强，还做成一家小而美的公司？

　　2.公司的所有权，是老板独有，核心股东，面向员工开放股权，还是面向社会开放入股？

　　3.基本的运营结构，也就是整个公司是怎么在运作的。

　　4.产业链发展方向。

　　5.市场专业定位，对外宣传口号。

　　6.销量目标、利润目标、市场占有率目标、终端覆盖率目标。

　　7.业务量萎缩和放大的对应方案。

　　8.公司市值的评估机制。

　　9.公司整体转让的基础工作与推进。

　　二、基本组织结构

　　1.人事组织架构。

　　2.上游客户，下游客户，供应商/服务商，政府职能部门。

　　3.财务管理，仓库管理，工厂管理，资产管理。

　　4.运营过程的透明化。

　　5.公司对外的传播From EMKT.com.cn体系（自媒体，合作媒体）。

　　6.社会资源管理。

　　7.成本与风险评估体系。

　　8.数据化管理。

　　9.内部信息化机制。

　　三、人事管理

　　1.人事档案。

　　2.岗位说明书。

　　3.招聘与背调，内推流程。

　　4.外部的储备人力资源库。

　　5.中层干部的引入与培养。

　　6.入职流程与岗前培训。

　　7.员工手册与基本管理规章制度。

　　8.员工培养体系。

　　9.执行工作的标准化确定。

　　10.标准化导入机制。

　　11.内部氛围与企业文化。

　　12.薪资行情。

　　13.考核体系。

　　14.监督与自查自纠。

　　15.对员工的情绪管理。

　　16.创新机制。

　　17.员工晋级与内外部发展。

　　18.对员工的安全防范机制。

　　19.对离职员工的管理。

　　四、业务管理

　　1.公司品牌与传播。

　　2.产品组合，各类产品的功能化定位。

　　3.上游采购。

　　4.库存管理（安全库存设置，实时库存显示）。

　　5.自有产品运营。

　　6.业务禁忌标准。

　　7.业务流程的标准化。

　　8.外部监督机制。

　　9.业务匹配度的定期评测。

　　10.应收账款的管理体系。

　　11.业务量分解与跟进。

　　12.物流车辆的全视频。

　　13.公司在当地的商誉管理。

　　14.退换货的管理。

　　15.公司品牌，个人品牌与产品品牌。

　　16.业务人员在客户面前的定位。

　　17.对竞争对手的全面了解与对比分析。

　　五、客户管理

　　1.客户档案。

　　2.客户分布地图。

　　3.客户的分级分类。

　　4.客服岗位的设置。

　　5.公司与客户的双向信息互通。

　　6.历史遗留问题。

　　7.客户的功能化设定。

　　8.对客户的定期调研。

　　9.中断客户的后期维护。

　　10.对客户的客情体系。

　　11.对客户的增值服务。

　　12.轮岗。

　　13.对下游客户的战略整合。

　　先得把这些内部环节清理出来，然后再逐一进行梳理，做匹配度评估，看是否要进行增补完善，还是升级创新。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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