只要企业不能坚持差异化或持续创新，同质化的竞争就会扑面而来，由此带来的惨烈竞争，将让销量及利润下跌成为常态。企业所能思考的，只能是如何更好地从增量竞争到存量竞争。

　　要想解决存量竞争的难题，企业首先要明确良性竞争的底层逻辑。也就是企业能通过什么样的方式，来避开“狭路相逢”的长跑赛道，从而或具有同行难以达到的竞争优势；或者重开赛道，找到属于自己的利基市场；或者“大路朝天，各走一边”，“此处不留爷，自有留爷处”，产能外移，到海外发展。

　　存量竞争之下，企业要具有整合思维。在消费动能驱动不力的背景下，很多企业都存在着市场份额萎缩，业绩大幅下滑，利润下降等等状况。此时，企业应该打开格局，在市场上做到能屈能伸。

　　所谓能屈，也就是企业如果产能严重过剩到员工需要放假甚至解雇，设备折旧或损耗，导致企业亏损增加，不如着眼眼前，跟同行进行紧密合作。企业可以把部分产能出租，或设备租赁，哪怕建立“国中国”，最起码能让企业机器开动起来，而又不需要辞退员工，这也算是给社会做了贡献。企业也可以通过OEM（Original Equipment Manufacturer），也即贴牌加工的方式，为海内外同行代工。代工虽然利润微薄，但能让企业正常运转，甚至有助于企业的经营、管理、技术升级，这有利于企业构建自身的核心竞争力，熬过至暗时刻。ODM（Original Design Manufacturer），也即企业只负责研发与生产，采购方负责市场销售。企业做自己最擅长的事情，有能力的采购方则实现了“轻资产”经营或创业的理想。可谓一举多得，各得其所。

　　所谓能伸，是指企业如果通过产品研发、技术、团队等获得了市场领先的优势，市场范围或市场份额不断扩大，此时，企业就可以纵横捭阖，低成本整合一些销售不佳、业绩断崖式下滑或濒临倒闭的行业内企业。既可以通过租赁、OEM、ODM模式开展深度合作，也可以入股或控股，或者收购对方。当然，这一切都需要量力而为。

　　运用整合思维，需要企业家及高管团队高瞻远瞩，放眼未来，拥抱变化。少一些“你的”、“我的”，多一些“咱们的”、“大家的”话语体系，携手共同应对通缩的市场困局。

　　存量竞争之下，企业需要精耕细作。存量竞争，意味着市场“蛋糕”就这么大，甚至还在缩小的情况下，企业如何去争夺更多的市场份额，这就涉及到企业如何去开源的问题。

　　对于成长型的企业来说，可以结合自身实际情况，比如，市场还在增长，哪怕幅度不大，或不存在生存问题，还有腾挪的空间等等。此时，企业就可以制定战略营销From EMKT.com.cn计划，分时间、分区域，有条不紊地滚动开发市场。

　　对于在全国已经完成市场布局而销量增长乏力的企业，就需要通过对市场进行精耕细作来实现销量的增长了。企业可以把市场分为基地市场、种子市场、边缘市场，并分别采取不同的提升策略。

　　对于基地市场，也即大本营市场，企业可以采取细分产品、市场区域或销售渠道、客户类别，通过分区域、分渠道、分产品、分客户的方式，加大分销或网点覆盖的密度，构建市场区隔，并做好产品分销及终端服务等后置工作，以密集分销来提升市场的销量。

　　对于种子市场，企业应该聚焦资源，将人、财、物倾斜到这些市场上来。通过制定样板市场打造计划，与客户签订目标达成现金或实物奖励以及助销支持，比如，各种广宣媒体投放、促销物料，访销员等的支持，最大限度地激发客户的潜力及对市场的信心。企业要协助种子市场客户制定周密的市场营销计划与方案，并不断修正产品、价格、渠道、促销等营销组合策略，总结市场得失，复盘市场成功或失败的经验教训，不断渗透市场。在销量持续提升的同时，也相应带动周边其他薄弱市场。

　　对于边缘市场，或者说一般市场，无论远近，企业都要待机而动。要及时根据市场发展的态势，或客户经营重心的改变，调整市场操作的等级或标准。或发展成种子市场，加大投入的力度，或作为销量补充型市场，顺其自然销售。

　　存量竞争之下，企业更要注重学习。因为要争夺有限的市场份额，两支团队，也即营销团队与客户团队的素质与能力至关重要。市场竞争的高下之分，深层次就是这两支团队竞争能力的体现。

近年来，一些企业之所以能够冲破疫情、经济低迷等负面影响而实现逆市飞扬，跟这些企业在重重困难之中，主动出击、积极营销，变防御为进攻，不断通过各种培训学习，提升员工和客户运作及管理技能有很大的关系。

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	崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。
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