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疫情过后,恢复与提升市场业绩的十大经营策略


中国营销传播网, 2023-02-03, 作者: 崔自三, 访问人数: 2002


  疫情基本结束,一地鸡毛之后,市场一片欢腾。

  在经历了三年的疫情困扰之后,中国千千万万的企业,现在又到了“收拾旧山河”的紧要关头。

  可受创的市场如何才能恢复活力?企业如何在经济低迷的当下,重振团队及其对于市场的信心,如何经营,尤其是营销From EMKT.com.cn,才能规避风险,逐步提升市场的业绩?

  未来,一切皆有可能。在不确定情形之下,企业可以谨慎地探索市场,在艰难的市场时局下,积极应对,主动出击,即使是在“刀尖上舞蹈”,亦有可能走出一条生存或再生之路。  

  改进产品策略  

  由于疫情而导致的经济滑坡、外贸中断、企业倒闭、大批人员失业等诸多叠加因素,致使当下的整体消费力下降已是不争的事实。很多人的消费,开始局限在生存层面,即如何通过节俭费用,维持接下来的生活。

  为此,企业需要调整以前的产品策略,建立以客户为导向的竞争机制。如果企业经营高端产品,为了避免“曲高和寡”,可以快速推出新的中低端品牌,以更好地适应市场。如果成本所限,价格无法降低,企业也可以推出小份量的产品,即向下调整产品规格,借此降低价格。如果是快消品,企业也可以向相反的方向发展,比如推出大包装、家庭装产品,通过降低包装成本来给消费者带来更大的实惠,更好地迎合注重性价比的顾客。通过以上的产品改进策略,相比因为原材料、物流、人员成本上涨而给产品涨价带来的市场压力,要舒缓而易被接受。同时,也让产品依然保持竞争力。

  产品是最好的营销,企业只有坚持产品因时而变的策略,才能与客户或消费者捆绑在一起,相互契合,共同寻找或摸索长期相伴之路。

  美国的可口可乐曾经在进入一些不发达国家,比如非洲时,就是通过降低产品容量而拉低价格,从而满足当地购买力不强的消费者,最终占领和扩大市场的。成立于1962年的沃尔玛,历经美国多次经济危机,但依然强劲发展的事例告诉我们:因地制宜、因时制宜,在质量保证基础上的低价格,薄利多销,不断地为顾客创造价值,是一条度过经济下滑的可选路径。

  疫情前,曾有一高端家具零售商,投资了几百万元在某家居商场开店经营。但是,由于经济在走下坡路,包括政府在内的公务或高端采购减少,社会消费拉动力又不足,加上此次三年之久的疫情影响,目前经营举步维艰。此例,是缺乏对未来准确判断而导致经营被动及风险加剧的教训。

  根据市场调整或改进产品,是企业先“活下来”再谋求将来的有力保障,熬不过这次经济的“冬天”,再宏大的规划都毫无意义。   

  防范经营风险,轻资产运营市场  

  如果能居家办公,或租写字楼或经营场所的,只要不影响业务开展,就尽量不要自建或购买,尤其是在未来经济形势不太明朗的时候。美国的很多著名企业,比如惠普、迪士尼、苹果公司、谷歌、亚马逊等等,早先都是在车库创业的,看似有些寒酸,但并没有影响他们日后成为世界级的大公司。

  此次疫情,很多大大小小的门店之所以倒闭,一个很重要的原因就是固定费用太大,特别是高房租,让很多门店老板不堪重负。曾经疯狂的高房价,终于带来了实体企业及门店无可回避的恶果。

  四年前,在一次经济论坛上,一家企业董事长曾提出一个问题,由于自己的企业规模扩大,办公场地不够,到底是自己建,用不完招租好,还是在外面租用场地好。当时,我结合对于未来的经济形势判断,建议是租比建好。建一栋办公大楼,需要时间不说,还需巨大的建设资金,会减少企业的现金流量。其次,即使建好了,自己用不完,想招租,能不能租的出去,依然不好说。现在回过头来看当时的预测,一语中的。看看现在全国大量空置的写字楼,或大街上到处可见的门面房出租、“房东直租”、“可隔开出租”等广告,就知道科学研判,而不是随意拍脑门的重要性了。

  在经济萧条的当下,企业要尽量压缩经营费用,尤其是固定费用,尽可能地轻资产运营,通过合租、代工、众包、分包、资源共享或互补等等轻资产合作形式,把握市场经营的灵活性与主动权。

  同时,在市场法制环境不健全,缺乏契约精神,企业普遍经营遇到困难的情况下,尽可能规避企业资金风险,包括货款回收风险、担保连带风险、借款风险等等,减少“城门失火,殃及池鱼”、“躺着中枪”的意外经营事故。

  一定要记住:现金流为王,保持充裕的现金流,比什么都重要。

  改变市场经营模式,寻找缝隙市场或做实根基市场  

  一鲸落,万物生。

  几年来,上百万中小企业的倒闭,固然不幸,但从另一个角度,却也滕出了一些市场空间。就像当年三鹿的倒闭,让很多地方乳企借机发展起来。

  因此,如果企业资源充足,营销能力很强,这个时候可以排兵布阵,去开拓一些新的市场,以增加企业的销售量。珠三角、长三角的企业,如果有余力,甚至可以“近水楼台先得月”,布局与我国相邻的东南亚甚至更广泛的国家及市场。尤其是大中华文化圈,文化与习俗的相近,沟通与交流的便捷,都有助于企业走出去。

  时下,对于广大的中小企业来说,扎实走好脚下的每一步,都至关重要。要时时谨慎,步步谨慎,避免一招不慎,全盘皆属。对于中小企业,尤其是快消品企业,可以深挖自己的根据地或样板市场。通过深耕这些成熟市场,无论是产品线拓展,还是渠道渗透,一方面不用遍地撒网,可以降低市场运营的成本;另一方面,也可以更深入、更到位地服务渠道商及消费者,以“固本”的方式,聚焦、聚焦再聚焦,以时间换空间,扩大规模效应,不断地提高市场的占有率,强化企业的品牌形象。

  企业也可以寻找强大竞争对手忽略的细分市场,尤其是竞争对手不曾关注的偏僻市场,或小市场,比如偏远地区的小县城,小城镇、乡村,山区市场,甚至边境小城等等,重新找到市场的发力点,开辟新的第二战线。

  美国零售业后来者居上的沃尔玛,在对阵前零售业巨头凯玛特时,为避实就虚,就瞄准竞争对手忽视的小镇或者社区,开设新店,从而获得了更多的市场拓展机会,也抢占了更多的市场份额,最终实现超越的。  

  降低经营成本,重塑竞争力  

  当下,对于许许多多伤痕累累的企业来说,活下来是当务之急。

  如何活下来?其一是开源,其次是节流。开源就是开发新市场、新渠道、新网点、新客户,节流就是想方设法降低企业居高不下的经营成本。

  有些成本是无法缩减的,比如,研发费用、有的放矢的市场投入、为提高员工技能的培训等等。但有些成本是可以想方设法降低的,比如:企业可以通过规模采购降低原材料成本;借助单次较大的出货量,降低物流成本,或者直接合作成本相对低的第三方物流;企业自用新购车辆从燃油车变电动车;提高人力绩效,比如三个人的工作,两个人来做,但适当提高个人工资,并加大绩效考核;改善团队结构,分流不能产生效益的员工;从自己培养营销员,到直接招聘可以很快上手出业绩的高素质销售精英;改变工资构成,在不影响团队稳定,或大力开发新市场的情况下,短期可以采取低底薪+高提成的方式,降低固定支出,激发团队活力与斗志;适当节约水电、办公费用等;培训,从集中线下授课,到不用回差的线上视频形式;如果是一些服务行业,比如美容院、理发店、中医理疗、快递站等等,可以从临街店铺转变成社区店,以此来缩减房租费用……

  只有控制产品和经营成本,才能提高在市场上的竞争力,尤其是在内卷严重的当下,成本控制,应成为企业的主要抓手,也是企业能否熬到最后的“生死口”。

  上世纪八十年时代初期,在美国经济凋敝、通货膨胀导致劳动力价格、能源及其他成本上升,百货零售业苦苦挣扎之时,沃尔玛却在逆境中保持高速增长,其诀窍就是通过提高管理效率,大幅降低运销成本。这依赖于沃尔玛信息技术的先进性,包括网络化的计算机销售终端、统一的产品编码、卫星追踪、电子数据交换和电子资金交换等等。经营成本的降低,让沃尔玛成为低成本参与竞争的胜利者。

  围绕降低成本,企业可以多开头脑风暴会,大家一起商讨哪些成本需要保留,哪些成本可以压缩,群策群力,共克时艰。  


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关于作者:
崔自三 崔自三:崔自三,工商管理硕士研究生,著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者,曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。
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本页更新时间: 2024-03-29 05:47:11