第1步　　

　　目标很重要，没有目标，企业就像大海航行的船舶一样，失去方向。什么是企业的目标？任何企业都有目标，目标往往在老板心里。　　

　　我们去到一家企业，首先就是要跟老板沟通，了解他想达成一个什么样的目标？通过了解这家企业的文化基因，了解企业之前的产品特色，人效，坪效，毛利率，净利率，产能利用率，行业情况，现金流，应收账款，渠道，营销From EMKT.com.cn方式，存在的问题等等，从而弄清楚为什么没有达成目标的要点。

　　第2步

　　考察人事状况。要考察人力资源，必须跟企业的高管一对一面谈，这一个环节很重要。因为业绩要靠企业的团队才能做起来，如果团队不行，设定什么目标都没有用。曾有人问我2015年到2020年的洁柔为何能够一直保持高速增长？我跟他们说，原因只有一个，那就是曾经的“金红叶”戴总团队的作用。如果当初洁柔不是引入“金红叶”团队，相信洁柔不可能有这样的增长。因此，我们到企业，一定会像剥洋葱地一层一层地把这些员工的想法，对公司的认可度和员工的价值观，以及他们之前所遇到的问题全部梳理出来，这个环节首先涉及到我们接下来制定的制度、激励措施，还涉及到今后的选人和用人机制。　　

　　第3步

　　有了清晰可行的目标，我们接下来要认真设定目标的实施计划和达成方案。有目标没有执行等于零。要达成公司的目标，就要把须要突破的要点一个一个地攻破，才能够达成这个目标。这就像打仗一样，把哪几个重要山头一个一个地拿下，胜利才有把握。方案就是把目标分解到季度，月度，每周，每天，还要分解到团队，分解到每个执行人。

　　第4步　　

　　制定完整的奖励机制和绩效方案。让有能力的员工他们投资成为合伙人，拿干股，不占公司资产股份，有利润、达目标就分钱。当然老板愿意分股份也是可以的。最好的奖励机制是及时给员工分钱，不要谈太多的愿景和宏大理想，员工的理想永远不可能和老板一致，除非他们也是老板之一。　　

　　奖励机制最重要的是奖金，它不同于工资是解决员工生活基本保障的报酬，而奖金是解决奖勤罚懒的问题，是多劳多得的集中体现，因此奖金必须基于绩效结果，与绩效改进挂钩。否则，奖金就会退化为福利性薪酬收入。　　

　　奖金首先与组织绩效关联，确保大家首先关心企业整体目标是否达成，整体是否盈利，而不是只关心自己的一亩三分地。因此，奖金分配要基于公司整体目标来生成，各个部门根据本部门绩效改进情况，确定在公司总的奖金池中本部门的分享比例，生成本部门的奖金包。每个员工基于自己的绩效改进情况，确定在本奖金包中的分享比例，生成个人的奖金。如此，形成大河有水小河满，分灶不分家的奖金分享机制。　　

　　其次，奖金要与绩效改进挂钩，而不是仅仅与绩效挂钩，与绩效改进挂钩，其本质是牵引组织和员工关注工作的改进，关注业务的增长和成长，而不是原地踏步，基于业务惯性旱涝保收地获取奖金。为什么很多企业发展到一定规模，增长很困难，很重要的一点就是没有基于绩效改进，没有根据增量绩效来发奖金，而是基于存量用提成的奖金机制，员工收入相对稳定，也就没有动力做增量，结果导致业务发展停止不前。绩效改进的内涵体现在两个方面：第一是业务要有有增长或者是成长，简单来讲，就是销售额、毛利、净利润、人均毛利等要增长；第二是内部经营效益有提升，各种成本费用的占比要逐年下降，人均产出要持续提升。总而言之，奖金要来源于开源节流的工作成果。　　

　　第5步

　　与高管进行沟通，跟高管签订协议书、责任状。这个环节是目标达成的关键。这个责任状要公开，张贴公榜，让所有人时刻牢记自己的责任所在。协议书是让高管们放心做事的办法。　　

　　第6步

　　开全体员工启动大会，这个会议非常重要，告诉你的员工目标为什么能够达成，达成之后他有什么好处，达不成有什么处罚。启动会是战前鼓气会、动员会。会议的目的是提振员工的士气和信心。仪式感是非常有必要的。　　

　　第7步

　　培训高管。怎么样批量的生产干部， 怎么样把你那些有潜力的员工培养成你的得力干将，这是有方法、有技巧的。批量生产干部是有流程的，只有一套完整的流程才能够复制，从招人、培训、辅导、上岗、考核到最后淘汰，流程不可少。我们希望培养一支精干、能干、敢干、善干的队伍。　　

　　第8步

　　培训员工。培训他们怎么使用方法、使用工具。员工对很多新方法、新工具、新模式并不一定适应，所以，我们要培训他们。方法和工具很多，比如说目标达成分析方法，绩效考核工具，使用的软件表格等等。　　

　　第9步　　

　　问题反馈。成立一个稽核组，把问题及时反馈、及时解决。当天的问题当天解决。每天在公告栏上公布问题和处理状况。我们很多企业犯了一个重要错误，那就是把问题放在会议上，但问题几乎每月都是同样的问题，因为他们没有及时作出处理，没有及时公布处理结果。

　　通过这样的管理导入，我相信企业的目标将不难达成，除非你没有按部就班去实行。