朱经理是在一家快速消费品公司作销售，公司产品进入湖南市场已三年了，由于公司在湖南市场作了重点投入，特别是湖南媒体相对发达，投放了大量电视广告，在湖南市场知名度还是蛮高的，也是公司的重点市场。

　　朱经理所在公司重视营销网络建设，在湖南各地级市都建立了办事处，终端工作因为持续三年的努力，在同行中还算作得好的。

　　但上任经理为了在公司赢得销量冠军（有两万元的额外奖励），在年底大作通路促销，使经销商手中积压了两个月销量的库存（正常库存为半个月销量）。由于湖南片区窜货严重，上任经理被总公司革职。

　　经销商意见很大，而且零售价格混乱，经销商库存压力过大，有继续窜货的可能。

　　你说朱经理应该怎么办呢？

　　案例解答：

　　1、对新接手“烂摊子”市场的营销人员考核的问题　

　　现在国内企业大多有一个不好的做法：对一个刚刚接手“烂摊子”市场经理的工作考核，是从他接手市场的当月起考核销量。

　　别人留下的多半是“烂摊子”，而且刚刚到市场上对经销商、员工、大型零售商、媒体都有一个熟悉过程。神仙也难在短期内使产品迅速畅销。　

　　企业对接手“烂摊子”市场的销售经理考核的正确做法是：前三个月内要单独考核，销量一样要定任务，但根据市场实际情况调低销量指标，同时适当追加营销费用。

　　接手“烂摊子”市场的销售经理前三个月工作的重点是迅速消化通路的过多库存，防止继续窜货，解决通路价格混乱、员工士气低落、媒体费用拖欠严重、终端工作不力、经销商之间以及经销商与公司矛盾重重等问题。

　　接手“烂摊子”市场是最难作的，企业要树立“营销系统作得好，销量自然好”和“先作营销系统，再作销量”的观念。作销量不能以牺牲市场秩序作为代价。　

　　例如：三株的倒台虽然起因是常德官司的危机事件，但真正原因之一是市场秩序极度混乱，总公司不计后果地压销量回款，营销队伍的员工人人自危，只要能回款什么风险都敢冒。一有风吹草动，数万人的营销队伍顷刻之间分崩瓦解。　

　　朱经理首先要说服总公司树立“先作营销系统，再作销量”的观念，前三个月调整考核销量指标，工作重点放在恢复市场秩序和理顺关系上。　

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