通过精耕，渠道升级，就不得不说说渠道升级之二套网络，这是娃哈哈创造的渠道名词，也是娃哈哈探索成功的增量方法。二套网络构建管理，是快消品企业突破增量瓶颈的一件法宝，永远不会过时，值得所有快消品企业都应该做一遍，兴许真的能打破企业2020年的增量瓶颈。　　

　　在2013年，娃哈哈河南半个市场实现年销售额超过30 亿元，成为全国第一大市场；销售额增长6亿多元，成为全国增量第一高的市场；任务完成率100%，位居全国第一。这里面就有娃哈哈渠道升级非常成功的故事。　　

　　娃哈哈河南市场的增速为何如此牛逼？从不同的角度看，有着诸多原因。比如人的因素，动力解决到位，绩效考核合理；产品节奏掌控到位，节奏控制得好；又如网络开发给力，及早布局，细分管控。

　　娃哈哈二套网络作为公司战略，始发于2012年，娃哈哈河南豫北市场是从2006年就开始探索二套销售网络构建的，同时也是走在全国娃哈哈销售分公司最前列的市场，此时河南豫北分公司已经先试先行实践了6年之久，当然收获颇丰。　　

　　对于通路精耕，渠道升级，渠道下沉，从渠道为王到终端为王的转变、拓展新品品相都发挥了至关重要的奠基和推进作用。截止2012年娃哈哈内部统计数据：当年娃哈哈全国二套网络客户1124家，达成计划42%，河南豫北市场二套网络客户109家，达成计划78%，高出公司平均数36个百分点。　　

　　按照当时河南市场表现，尤其以郑州、滑县、安阳、新密、登封、嵩县、荥阳等市场开发最为完善。笔者让大家了解二套网络，为什么说所有快消品企业都需要试一遍，为什么要搞二套网络，学习二套网络的构建管理要点，二套网络如何实施？实施过程中如何把控？出现问题如何处理？分享这些来自于一线市场实战阅历经验总结，供业界广大同仁学习参考，也算是一位营销From EMKT.com.cn人给予营销爱好者的福利，不足之处，敬请赐教！　　

　　娃哈哈二套网络解读　　

　　以娃哈哈2013年河南豫北市场为例进行分解，下辖邯郸、安阳、菏泽、鹤壁、焦作、开封、洛阳北、洛阳南、濮阳、三门峡、新乡、郑州市区、郑州郊县13个区域市场，全部销售均超过亿元大关，除了三门峡为1亿元量级，其余市场远超亿元级别，尤其是新乡、焦作、开封、濮阳均超过两亿元，甚至突破3亿元大关。　　

　　这么大的销售额，分别由327家经销商实现。其中流通渠道上，全品项销售经销商74 家，2013 年实现销售额7.36 亿元；分品项第一套网络经销商78 家，实现销售额10.35 亿元；分品项第二套网络经销商82家，实现销售额8.72 亿元，分品项第三套网络经销商27 家，实现销售额3.57 亿元。分品项第三套网络是河南豫北市场网络中的独创，在二套网络覆盖不了的地方，再开发经销商。这在概念上来说，其实都属于二套网络，可以说，河南豫北市场二套网络已经发挥了举足轻重的作用。　　

　　河南豫北市场二套网络建设从2006年开始探索试错落地实践，当时在登封、水冶等个别县、镇市场开展试点。实践几年后，在2009年全面铺开，每个区域先在一两个县试行并迅速推广到全省。到2015年河南豫北市场13个区域全部实现二套网络覆盖经营，县级市场做到100%二套网络覆盖经营，95%以上的乡镇市场也实现了二套网络覆盖经营。　　

　　从以上的讲述过程，河南市场一半的地盘做到了30亿元的销售，读者朋友们可以扒拉扒拉，中国大地上乃至全球范围内，别说河南一半做到30亿元销售额，就是整个河南，甚至全国销售额超过30亿元的饮料企业有多少家，读者应该心中都有数。可能有读者会认为，二套网络听你这么一说，也没有啥神奇的，无非就是分产品、分客户、分区域、分网络而已。当然说出来大家都会，具体到做的时候就心有余而力不足，或者说不是那回事了。　　

　　娃哈哈为何构建二套网络　　

　　娃哈哈河南豫北市场从2009年全面构建二套网络以来，整个市场从销量、销售额、同比增长、人均消费等指标均名列公司首位，不可谓效果不显著。从市场指标来看，两支队伍：即经销商队伍和业务员队伍都得到了成长和发展，不仅能力提升，关键腰包也鼓了起来，市场上销售的产品品相增多了，可销品类增加了，市场一路高歌猛进，保持连续十年的高速增长，娃哈哈人探索二套网络渠道功不可没。　　

　　1． 转变经销商心态，升级渠道网络　　

　　作为网络的主力，老经销商可以说是娃哈哈联销体的基石，但是伴随着企业的迅猛发展，

　　尤其是娃哈哈河南豫北这样增速的市场，很多销量少的产品现有经销商不愿意卖，或者是经销商拿着产品不努力卖，好卖的产品都争着卖，但是销售目标年年高速增加，这就使得渠道网络的升级越来越迫切。娃哈哈和其他公司一样，老的经销商认为自己过去多牛掰，跟多少领导认识，关系好，好似皇亲国戚一般，对于新上来的客户经理爱理不理，导致公司政策执行乏力。但是老经销商在当地的威望、实力不是新客户所能媲美的，因此更新老客户观念与心态迫在眉睫。　　　　

　　以滑县经销商路达副食的鲁老板为例子，虽然仓库和办公室有些破旧，但是光辉依然，里面有娃哈哈颁发的好几块大奖牌“人均消费标杆经销商”、“创业22周年全国优秀经销商”等，经营娃哈哈大部分产品，分管着滑县9 个乡镇的销售，“每个月底完成下月任务的70%~80%， 次月5日钱就能完成全月任务，生意节奏掌控的相当好。　　

　　2008年左右，娃哈哈公司500ml营养快线、幸福牵线都在其手中，生意做的顺风顺水，娃哈哈公司考虑到乡镇市场送礼金额40块左右产品还是主流空间，适时推出了350ml营养快线，由于心态问题，鲁老板主动放弃350ml经营权限，于是娃哈哈把该产品经营权限交给了二套网络客户，后来350ml营养快线成为当地市场最大的一款大单品，而鲁老板只有望梅止渴了。　　

　　这件事情，还有其他市场发生的事情，笔者认为各大厂家都遇到过这种真实的案例，甚至于可能会用“老顽固”来代替。但是现在由于有了二套网络，你不做，别人直接就拿去做了，你就没有了机会。

　　2.储备业务梯队，培养优秀人才　　

　　在娃哈哈乃至于所有的公司，人是市场的主旋律，是做成生意与否的关键因素。但是人员的储备与培养是大难题，尤其是要让人员储备完了之后能走上新的岗位，能够提升自己与企业的认同感，这都是不容易的事。　　

　　当时娃哈哈河南豫北市场拥有16名区域经理、3名培训师、5名督察队员、60多名拓展队员和近300名大客户经理，所有的销售将士都是通过一线的实践一步步走上属于自己的岗位的，基本销售工地都比较扎实。　　

　　对于所有入职的新进销售人员来讲，升职加薪找平台是其找工作的根本动机，从消费者心理学来讲，企业就是员工的雇主，员工就是客户，谁能满足客户的根本需求谁就赢得了最佳雇主称号，当然关键是赢得了市场，赢得了品牌力，才能赢得了根植于品类市场的竞争力。　　

　　娃哈哈河南豫北市场二套网络的快速成长，给予了新近人员以锻炼、修行、晋升的更多平台。大家想想就会明白了，终端业务员是管理终端门店的，渠道业务员是管理批发商的，那么客户经理呢？当然是管理客户的。如果市场不发展，怎么有客户增加，没有客户增加，哪里来的客户经理的职位？其实二套网络就是腾空了战场让新进人员及储备人才进行练兵、爆发、成长的根据地。　　

　　3.夯实产品基础，拓展品相发展　　

　　娃哈哈的重要产品战略为一字长蛇阵，产品线特别长，不要说不成熟的产品，就算是成熟的产品，经销商也没有精力实力搞，但是没有一个经销商甘愿把自己手里的产品主动给划拨出去，这样就造成市场高速增长乏力，产品开发不足，市场精耕迟缓，销售氛围和市场份额缺失。　　

　　其实部分经销商心里想的是，我的产品就像养孩子一样，养不大就向厂家要粮食，万一他成才了呢？这种心思都是改革开放始发时的生意圣经。为啥？当时是供不应求，只要有胆识，拿到产品，这个产品市场上没有，那么就有销量，就会赚钱；现在可不行了，以前渠道为王，只要做好联销体，产品到批发商处，就解决问题；后来批发商不给力，就接着往下延伸，搞陈列，解决的是终端问题，陈列的背后其实是资本；现在大家都学会了，都搞陈列，2014年以来困扰整个食品行业的主题词是“动销”,可是摆上去也不动，那就进入了下一个环节，撬开消费者的嘴，天天搞体验，必须走向下一步终端，即消费者，谁不尊重消费者，谁将走向这个时代的坟墓。作为经销商来讲，还拿那么多产品，怎么可能精耕细作，如何做消费者体验，不可能的。因此，二套网络让人员、产品、渠道聚能，聚能会产生能量，聚能才会产生氛围，聚能才会打造出大单品。大单品在经销商那里才有地位，在厂家老板那里才有位置，所谓厂商共赢就是厂商联合起来打造大单品，这就回到了开头我举的例子——养孩子，为啥国家提倡只生一个好呢，一个是精养，两个是优养，多了就是放养；大家心理都明白，投入多少精力，收货多少果实，大道至简，仅此而已。　　

　　4 . 一套二套合理共赢，攻破市场壁垒　　

　　面市“生根”的产品多了，市场容量不知不觉就扩大了。“没想到市场能有这么大的量！”是许多厂商共同的感叹。　　

　　市场空间从哪里来的？最明显的感觉是竞品少了，一些前几年卖得不错的产品，在娃哈哈各类产品各种规格各个价位的集中挤压下，慢慢淡出了市场。另一个明显的变化是，消费者的习惯也在慢慢改变，销售高峰期时整箱购买、走亲戚送娃哈哈成为市场街头常见的一景。比如2013年春节前后，滑县市场针对营养快线、纯净水、茶饮料、幸福牵线等产品分别召开了数轮订货会，终端小店的资金已经在两套网络间转了好几轮。在两套网络的共同作用下，滑县一年销售8000万，成为娃哈哈河南豫北市场销售额最高的第一县。　　　

　　创造销售奇迹的不仅是滑县，安阳县实现年销售7000多万，人均达到80多元，是娃哈哈河南豫北市场人均消费最高的县；水冶附近11 个乡镇中，四家经销商分品项将50万人口的小区域做成了年销3000多万的大市场；就连人口仅50万的国家级贫困县洛阳嵩县，年销售也达到3200万元，创造的业绩令人侧目。正是因为娃哈哈二套网络建设的成功，市场越做越大，中大家共同的感受，推动了河南豫北市场连年快速增长。

　　何时搭建二套网络　　

　　都知道产品的发展如同市场一样，有投入期、成长期、成熟期和衰退期，那么作为市场操盘手该何时搭建二套网络呢？有没有一些参考指标？答案是肯定的。

　　1. 市场发展较为成熟时候　　

　　身体好的时候要健身，市场好的时候要调整。例如，河南豫北市场最早探索二套网络覆盖经营的是登封、水冶等个别娃哈哈产品销售好的地方。此后的实践也证明，在人口少、销售额小的地方开发二套网络，市场难以承受，不容易存活。　

　　2. 在强势产品较多时候　　

　　一般经销商手中有两三个量比较大的产品时，无论是完成任务还是维持利润，日子都比较好过，精力也充足。产品多了，精力自然顾不上，此时如果拓展新品，就会现动力不足。正如好日子里谁愿意干苦活啊，因此在有数个畅销产品时进行分品项销售势在必行。　　

　　3. 经销商销售额较大时候　　

　　经销商规模不大时，自身都难存活，再开发新客户就会雪上加霜。如经销商规模过大，送货距离、经营品项、运转资金、仓储运输能力等各环节就会超出其负荷。从当时市场实际看，娃哈哈在河南豫北市场的销售调控节奏下，经销商年销售额都在1000万-2000万，是利润率、市场掌控力和积极性较高的阶段，在经销商销售额达到1500万以上时分品项经营比较合适。　　

　　当下伊利蒙牛统一可乐康师傅海天加加旺旺达利农夫等等快消品企业，都遇到市场增量瓶颈，都有必要考虑二套网络搭建，这不仅仅是重生，更有可能是新生。　　

　　如何构建二套网络　　

　　1.构建二套网络开发新客户的三标准　　　

　　构建二套网络要开发客户，必须要衡量新客户的资金、仓储、人员、车辆及在当地的客情和口碑，笔者认为有三个重点标准：　　

　　一是态度。客户的态度，直接体现的就是客户做生意的经营理念。很多厂家寻求经销商首先想到的是资金实力够不够大，队伍怎么样，仓促怎么样等等，其实这些老办法都不是最重要的。大家必须明白，厂商共赢的核心是什么？其实厂家无非就是借助经销商在当地的势力和网络渠道控制力，而经销商无非看中厂家的品牌效应和广告拉力。但是现实生活中很多人不明白，小产品总想找个大客户，人家一年几个亿的销量，怎么能用心去做这么个小产品。另外很多小厂家也是寄希望于走大厂家的渠道，有点效果但都会太长久。合作首先是心态的合作，是一种双向认同感，大家公平的合作，统一起跑线的合作，一起成长共赢的合作，方为招商开户之首要策略。　　

　　二是发展路径。到底经历过什么样成长路径的经销商是构建二套网络的首要选择，作为娃哈哈公司的二套网络客户，其实很简单，只需要看到客户是否曾经做过当地的批发商渠道，大概有多少家终端门店，与这些终端门店的关系怎么样。很多批发商不甘于做别人的嫁衣，也想自己养养孩子试试，但是又没有很强的资金实力、品牌实力，因此娃哈哈试错落地的二套网络正是他们需要的。二套网络是不是就是划分一些一套客户不做的产品让二套客户去做吗？如果你要这样理解就过于简单了。二套网络同样也是渠道产品和利润产品的组合梯队。娃哈哈的二套网络客户主要来自于三个方面：一是原来经营娃哈哈产品的批发商；二是乡镇经营娃哈哈产品的欲进军城市市场客户；三是竞争对手的客户，当然这样的客户一开始就需要认可双方文化的融合。　　

　　三是学习力。什么样年纪的人适合做二套网络客户？年轻有活力有激情有思想的客户。老客户为什么不敢于或者说没有激情开发新产品（很多老产品也是新产品），因为老客户沉浸在过去的辉煌当中不可自拔，已经可以小富即安了。而年轻的客户尤其是80后、90后的客户，他们没有经历过改革开放，他们没有成功和辉煌的过去，只有憧憬未来，相信跟着像娃哈哈这样的大公司才能一起走向辉煌。因此，他们敢于投入精力、敢于拼搏、敢于直击市场、敢于血战到底，当然更重要的是勇于接受新事物和具有超强的学习能力。　　

　　2.二套网络分配产品三原则　　

　　市场管理过程中，产品搭配构建也是非常重要的一环，在分配产品的时候，大家可能首先想到的就是量和利的结合，当然这是最佳的选择，也是初级营销人员都知道的组合方式。作为经销商来讲，他们更加明白，量的产品背后就是资金投入，有实力也要承受厂家的压制，这是现状，而利多数情况下来自于新小品，需要掌握三个原则：　　

　　原则一：量利组合。

　　量利结合，方能营养平衡。在当时，娃哈哈500ml营养快线和幸福牵线都是出量的大单品，还有爽歪歪和锌爽歪歪也是出量的大单品，在构建二套网络时，产品搭配必须分开，比把娃哈哈500ml营养快线和幸福牵线，或者是把爽歪歪和锌爽歪歪分开，然后再附之小产品，新小品，进行量利产品平衡。

　　原则而：规格组合。可能很多人会认为，规格有啥好说的，我只做500ml的就可以了，但是现在的市场要规格齐全才能覆盖所有的消费者，举例说明，当下市场的新宠儿“乳酸菌”，刚开始娃哈哈、养乐多、均瑶乳酸菌都出的108ml的小瓶，精准定位为儿童消化必备产品，但是随着市场的验证，330ml的乳酸菌走上了大单品的道路，因为老年人、女同志也存在同样的需求，但是108ml对他们来讲太小了。

　　原则三：口味组合。萝卜青菜，各有所爱，酸甜苦辣咸自有最爱。消费者对产品口感经历了三个阶段，第一个阶段为供不应求，什么产品到了终端，消费者这里没什么讲究，都是全部买单；第二个阶段，消费开始挑剔，产品必须占领终端，做出陈列，买断资源，才可以赢得消费者，以六个核桃为代表的兴起阶段；第三个阶段，是消费者体验消费，现在拿点钱买了终端就想收服消费者，那是不可能的，必须用试吃、体验，在玩乐中体验产品的美味。现在各种产品口感、口味和营养的丰富化必然是产品丰富化的必备要素，二套网络分口味进行精耕细作自然可以为企业增量打开一片前沿阵地。　　

　　3.二套网络客户管理三步骤　　　

　　我们一直说，厂商是一家，厂商共赢，鱼水情深，军民团结。但是真的是这样吗？顺风顺水时可以，逆境出现立马各自纷飞，新欢坐怀！对于厂商来说互相监督，对于客户来说就得管控，才能实现厂商利益最大化。当然，得匹配有合格的客户经理，能做到保证厂家利益的情况下同时兼顾保证客户的利益，这才是合格的客户经理。怎么才能达到这种效果呢？　　

　　第一步：基础历练方能胜任，培训考核方能上岗 。一是所有的客户经理必须经历过分销员跑单、渠道分销管控、二级客户经理储备这三个环节，否则基本功不扎实不能胜任；二是在每个环节必须经过培训和考核方能提升。培训环节必须是理论加实战，娃哈哈河南豫北市场有专门的培训部与相关实操部门协调进行封闭培训，考核合格后方能上岗，这也是娃哈哈构建二套网络管理最宝贵财富之一。　　

　　第二步：传帮带，实战行。培训完的客户经理只能是储备，不能立马晋升，必须再下入市场跟师傅三个月传帮带，方能入手亲自操刀管控客户，运作市场。　　

　　第三步：独立客户负责制。为什么很多小厂家做不出来销量，抱怨没有人负责，笔者同样亲身经历过很多客户的诉苦。生活中，你是否经历看到过经销商的仓库边角处堆放的都是小产品，过期货，什么原因造成的？都是打款不多，但是打款发货之后就再也见不到负责的业务人员了。娃哈哈河南豫北市场执行一个客户一个客户经理独立客户负责制，负责经销商管控、市场开发、销量完成、终端氛围营造。其实，一切市场都是以人为中心，没有了管控经销商的客户经理，市场是不可能有本质的变革的。

　　4.二套网络发展客户三提升　　

　　二套网络新客户开发，笔者认为对于很多厂家来讲，开发新客户不是问题，问题的关键除了匹配管理人员，更加重要的是怎么样让新客户存活下来。这三个提升非常重要：　　

　　提升一：提升新客户生存能力。生存能力是什么？对于客户来讲就是终端网点占有能力，开发终端门店的能力，搞好终端客情的能力。因此第一步就是让客户经理带队分销业务人员迅速提升该新客户的终端网店数量，帮其快速分销。　　

　　提升二：产品分销到了终端之后，还需要及时或者定期维护。比如如何占位尤为重要，因为好的位置比差的位置产品的销量提升5倍不止。很多客户会说，我也把货铺货到了终端，但是就是不动销，其实摆放的位置对与否很关键，特别是春节压货，如果把货堆在角落里，肯定不会动销。很简单的道理，消费者到终端门店上购买饮品，尤其是夏季，占领不了冰柜、冰箱意味着万里长征没有走完最后一步，是起不到任何作用的，还谈何产品动销。　　

　　提升三：促销拉动。很多客户最怕的就是产生疑难问题无法解决，娃哈哈施行对合作客户完全负责，3个月不动销的产品进行调剂，以终端点位为单位进行平移调剂；临近效期产品纵向补货回调至仓库，进行集中促销处理，形成闭环，解除客户的后顾之忧，这样二套网络客户才敢于开发市场，才敢于步进市场盲点，才敢于投入特通终端，才敢于冲刺市场任务，最后的结果是客户活了下来，也成长了，也发展了，达到了娃哈哈公司开发两套网络1+1﹥2的效果。

　　5.二套网络搭建遇阻如何解决　　

　　很多有效果的东西都是试错试出来的，总会遇到这样那样的问题，娃哈哈构建二套网络也是如此，开发二套网络难以一蹴而就。比如在建设过程中，往往会遇到来自市场、经销商和内部的种种压力，怎么解决这些问题？娃哈哈河南豫北市场遇到过哪些问题，又是如何化解的呢？笔者总计这四大常见问题帮你支招解疑：　　　　　

　　1.老经销商“霸道”　　

　　构建二套网络本来就是一场革命，或多或少涉及到原有客户的利益，对于大部分市场来说老经销商一时不接受厂家变革，是开发二套网络首先要面临的问题。　　

　　从情感上来说，原本一直由自己经营的地盘现在多了个人，从利益上来说，本来是自己一家赚的钱现在要分成几家，都让人难以接受。宗庆后一直强调，娃哈哈与经销商的关系是“利为基础，义为保障”，因此，怎么有理有利有节地与老客户沟通好，是开发二套网络中绕不开的一环。　　　

　　实践经验是给老客户算好帐，解决好后续问题，让他们既有“面子”又有“里子”地接受二套网络开发构建。开拓二套网络的地方，多多少少存在着经营上的问题，有的因为地盘大了送货跟不上，有的因为资金不足阻碍了市场发展，有的因为精力不足而开拓不了新品。总之，在各个环节算好账。比如要解决当下存在的问题，需要投入多少，产出能达到多少，客户做不到的才开出新经销商。另外在操作中留出缓冲期，在新网络接手后同时妥善解决前期老客户手中的产品忧虑，政策上给老客户留出空间等，顾全老经销商的面子和里子。老客户一段时间后算算账，发现能达到甚至超出原来的赢利水平，自然慢慢接受了。　　　

　　2.新经销商融入市场缓慢　　

　　新经销商对市场的接受程度，很大层面上是二套网络能否成功发展的一个关键因素。在选择客户的时候尽量考虑到客情因素，例如将原来在这块区域上的二批商开拓为经销商，对于终端小店来说，因为人头面相熟悉，回款要货自然就放心。也会遇到老二批不接受新经销商，这也能理解，原来从两家平起平坐到需要到新经销商那拿货，心理上接受不了。这个时候，前面说的至少分配一只强势产品给二套网络就非常关键。有了强势产品当市场敲门砖，暂时有情绪的老二批，心里不爽但不至于跟钱有仇，出货就容易带进去。　　　

　　在娃哈哈河南豫北市场二套客户的开发中，甚至还遇到过老经销商罢工完全不做市场的极端情况，当然娃哈哈也不会谦让，而是采取先礼后兵重新从乡镇市场将原来的二批“迁”到过来，或者是直接用外地人到一个陌生地方安营扎寨经营娃哈哈。这时候，稳定的业务员队伍就非常关键。例如，某市场的三位经销商分品项经营产品，此前终端完全不认识他们，但娃哈哈业务员队伍都有三、五年的工作经验，终端生意都掌控在娃哈哈业务员手中，经销商只是承担物流、仓储等相对单纯的作用，市场的动荡就比较小。　

　　3.管理人员数量跟不上市场发展　　　

　　一线市场运作中，业务员队伍综合能力能否承担着执行公司销售政策，全面掌控市场，是与经销商紧密配合的关键。二套网络建设中，业务员对两套网络之间的规划、协调作用也非常关键。娃哈哈河南豫北市场当时有300多家经销商，销售人员仅300人，平均一个人管理一家客户都不够。又是怎么解决管理人员不足的问题呢？　　

　　一是储备销售队伍。娃哈哈河南豫北市场从从2007 年开始建设分销员队伍，对分销员的定位不仅是终端跑单，而且要求他们参与到经销商队伍、市场管理中，所以在2009 年河南市场开始建设二套网络时，这批分销员都成为与客户直接联系的单兵。当时河南豫北市场分销员已达到800 人左右，这支真正掌握在自己手中的队伍，对市场和公司发展发挥了重要作用。　　　

　　二是稳定人员队伍。稳定销售队伍，用业务员听炮声的经验去驾驭市场。娃哈哈河南豫北市场是落实娃哈哈“家”文化的典范，也是营造齐心合力创事业的氛围典范，业务员队伍相对比较稳定。不管是区域经理还是客户经理，基本上都是进公司十年左右的老员工，不少地方连基层业务员都有数年娃哈哈工龄，有着丰富的市场操作经验，因此在市场变化中能将指令执行到位。　　

　　三是加强人员意识形态技能培训。娃哈哈河南豫北市场有一支由3 名身经百战的培训师组成的培训团队，针对新进人员、各级别业务员、经销商开展多种形式的针对性培训，各级管理干部也充分利用例会等各种时机加强公司理念和操作培训，使队伍迅速成长。这些措施使河南豫北市场的销售队伍兵强马壮，干劲十足，成为成功建设二套网络的决定性因素。　　　

　　4.新经销商资金缺乏　　

　　做娃哈哈经销商，其实对经销商的资金要求也是非常高的，大部分新发展起来的经销商由于缺乏原始积累，因市场销量快速增出现资金量跟不上公司快速发展的需要。另外，豫北市场地处中原，交通便利，物流发达，因此市场价格透明，单箱利差并不高。为了解决新经销商资金的缺口和利润的需求，主要是通过勤进快销老办法，使手中的产品和现金迅速转动起来。经销商勤送货到终端，跑得勤，回款勤，使小钱发挥大作用。　　　

　　以2013年2月份洛阳市场统计为例，数十个经销商仓库中，大部分都是2月批号的新货，极少见到隔年批号的货，足见其销售周期之短。在洛阳区域，有一位经销商一个月回款22 次，每次都是卖了钱就迅速回到公司帐上，通过勤进快销弥补资金不足的短板。跟据娃哈哈内部统计，豫北市场经销商的钱基本上能做到每月转两轮，个别大的经销商做到一月转一轮。正是通过勤进快销，减小了经销商资金的压力，满足了其利润需求，又实现了原始积累，一举多得。　　　

　　二套网络实战案例分享　　

　　实操案例一：滑县市场　　

　　你如果不知道滑县市场，你肯定听说道口烧鸡，就是这个县级市场，县辖12个镇10个乡，当时娃哈哈拥有一套网络四家客户，四家客户都是分区域经营的，都有专车送货直达终端门店。娃哈哈产品在滑县市场相对都比较强势，这也是豫北市场产品最能出量的地方，截止2013年数据计算，娃哈哈系列产品在滑县的销售额将近8千万，一套网络客户家均年销售额在2000万，产品在渠道上已经处于饱和状态，对于一个只有120万人口的县城来说，产品销售额要想继续高速增量谈何容易，要么增加产品，要么增加客户，无论增加产品还是增加客户，都不能损害老客户的利益，更不能让老客户产生对立情绪，否则产生的市场问题将不堪设想。　　

　　在这种情况下，娃哈哈是怎么突破这个瓶颈继续保持高速增量的呢？对，就是开发二套网络。　　

　　相对来说，滑县乡镇多，地域跨度大，要让开发出来的二套网络客户迅速存活下来，既要吃得饱，又要让二套网络客户经营的产品全覆盖滑县的每个角落，显然难度不小。是按照划区域开发二套网络呢，还是按照划分产品开发二套网络，开发多少家二套网络比较合适呢？都是摆在娃哈哈豫北市场区域主管面前的难题。在经过了充分周密的调研评估，最后决定是按照划分产品全区域经营，先开发出一家二套网络作为试点，经营产品有娃哈哈350ml营养快线和两种规格的乳娃娃，派专人业务员跟车下沉直做终端，经过两个多月的市场精耕培养后，发现产品销量在逐渐递增，而且利差相对也较好，客户积极性也较高。实际操作证实这种方法能稳健做大销售额，于是陆续又开发出来第二家第三家二套网络客户，一家经营花生奶、280ml营养快线和AD钙奶，另一家经营500ml非常可乐、450ml营养果粒和350ml升级版快线。三家二套网络的开发不仅没有影响一套网络的销售和市场运作，而且还使得娃哈哈新小产品逐渐增量，还培养出来几只销售不错的新产品，销售额也逐渐增加，既保证了市场经营稳定，还做到了继续稳健增速增量。　　

　　那么，滑县二套网络是如何管理和进行业务人员分配的呢？　　

　　滑县是县级市场，和省会郑州市场相比，除了封闭区域销售的管理是一样的，其他的方式方法都不一样，滑县的做法没有照搬复制大城市的做法。　　

　　首先是经营范围要求不一样。一套网络必须是专营娃哈哈产品，即便有一套客户经营其他产品，但其产品也不能和娃哈哈产品销售相冲突。娃哈哈对二套客户要求就不一样，没有对产品经营范围做硬性规定，只要客户认同娃哈哈经营理念，愿意跟娃哈哈合作，就可以在娃哈哈允许的条件内成为娃哈哈二套网络客户。　　

　　其次是对出车铺货要求不一样。娃哈哈一套客户出车铺货时，运货车辆只能装载娃哈哈产品，不允许装载其他产品。对二套客户不一样，只要达到基本要求，你愿装什么货都可以，但是所经营的娃哈哈品种都必须保证一定的量（二套网络一般认为放一只羊也是放，放两只羊也是放，出一趟车还能增加不少收入，所以二套的积极也较高，一般会主动多装一些娃哈哈产品。）。　　

　　三是不共享二批系统。在滑县二套网络绝对不允许共享二批系统，也就是对待二批和对待终端是一样的，要求二套客户必须直控终端，所有门店都是统一的价格，没有特殊政策照顾，这样保证了二套网络的高额回报。　　

　　四是共用一套业务员队伍。二套网络由一套优秀的客户经理代管，指定专人业务员跟车，每套网络每隔两到三天必须把所辖区域内终端门店拜访一遍，相对来说拜访频率较高，客情基础扎实。　　

　　通过一套网络和二套网络同时运营，不但扭转了奶制品在滑县疲软困乏的销售局面，还巩固了老品销量，而且也让两支队伍分别有了足够的精力去推广新小品，为整个市场的产品销售注入了活力。正是得益于这种因地制宜的特殊管理，滑县市场销售额最高峰值达到了将近一个亿。　　

　　实操案例二：嵩县市场　　

　　嵩县位于河南省洛阳市西南部，辖16个乡（镇），318个行政村，人口60万，娃哈哈产品年销售额4000万左右。娃哈哈作为饮料的大佬，不但在销量上有着绝对的压倒优势，而且在渠道网络上也有自己独有的优势，但这并没有带给嵩县市场更多的销售强势。有时候掌握绝对的优势，不一定就能取得绝对的胜利，面对大厂家强势的促销，小厂家往往运用低成本的透底促销来反击，在跌宕起伏的环境中，娃哈哈产品在嵩县市场处于竞品的前后夹击中，价格体系一再被冲破。娃哈哈对产品价格连续几次调整提价，增加各级利差都以失败告终。各级利差严重不足，终端门店无利可图不愿意售卖，客户信心遭遇严重打击，又没有新客户愿意加入进来，要增加客户谈何容易，销售任务增长的路走得非常艰难。如何守住网络上的优势，固守阵地，稳住销量，已经成为刻不容缓的事情。　　

　　但娃哈哈人从来没有停止前进的脚步，省级经理、区域经理、拓展队长亲自走访终端，拜访门店，与终端老板直接进行沟通，调研数据，统筹终端信息，最终达成了四点共识：　　

　　1． 强行提价的路已经走不通；　　

　　2． 利用品牌强势，增进客户粘性，直接巩固终端门店老板，建立信用档案，长期互动，远比重视二批更为重要；　　

　　3．搬兵救援，稳定消费群体，不断与消费者互动，重振士气，树立老客户信心；　　

　　4．现有网络渠道的管理已经成熟，要保证任务的完成，维稳是关键。　　

　　那么，到底采取什么措施或者方案来稳住市场和扭转局势呢？　　

　　综合四点共识，省级经理和区域经理最终决定，还是采取比较凑效的方法：开发二套网络。　　

　　娃哈哈产品在嵩县虽然有销量优势，但是各个产品的利差一直都很低，寻找了好多新客户都不愿意合作。于是如何开发二套网络成了摆在区域经理和省级经理面前的难题。经过深思熟虑后，娃哈哈省级经理和区域经理决定采取两套网络并行，通过无数次做边远乡镇二批客户的思想工作，从乡镇迁了两家意愿较高的二批客户进入县城，晋升为娃哈哈的二套网络客户，同时从洛阳市区迁来一家有资金没经验的新客户作为二套网络客户，相当于形成了三套网络，即新增加了两家二套网络和一家三套网络。这三家客户对嵩县全区域经营不同的新小品，比如娃哈哈280ml营养快线、500ml升级版营养快线、350ml营养快线、奶茶等产品，三家二套网络共享一套的二批系统，娃哈哈办事处率先统一出资承租了仓库，还购买了几辆电动三轮车，同时配备专职业务人员。三家客户共同使用仓库，共同使用三轮车，市场由娃哈哈业务统一管理统一开发，为经销商节省了不少费用。　　

　　两套网络共用一套业务队伍，通过对一套网络和二套网络的并行管理试行，娃哈哈力挺两个月后，二套网络经营的所有新小品动销稳定，新产品利润相对也比较丰厚，新客户每天笑着数钱，笑得合不拢嘴，业务士气也逐渐高涨，嵩县市场老客户重新看到了经营娃哈哈产品的希望，不到三月就扭转了客户不愿经营娃哈哈产品的尴尬局面，特别是新产品推广和新小品推广疲软困乏的销售局面，在提高老产品利差的同时也巩固了老品销货量的稳健增长。　　

　　综合这两个案例，你发现二套网络构建有什么同工异曲呢？笔者认为以下这几点你必须懂得并知道：

　　案例一：

　　　　二套网络目的：解决了经销商不重视新小产品和稳健突破市场增量的问题。

　　　　二套网络特点：试错落地试点开发成功后没有采取复制而是采取嫁接一步到位。

　　　　二套网络状态：适时调整多家分布分新小品全区域覆盖经营，高频率拜访直达终端。

　　　　二套业务状态：两套网络合理分工不分家由同一套业务员队伍共同管理。

　　　　二套网络绩效：三家二套网络一年对娃哈哈新小品做了将近2000万的销售额。

　　案例二：

　　　　二套网络目的：重树娃哈哈产品形象，提高老产品利差，重振老客户士气，吸纳新客户。

　　　　二套网络特点：搬救兵组成两套甚至于三套网络完全并行成长。

　　　　二套网络状态：不从本埠选材，而是从外埠晋升优质资源和配合优势资源下沉，分产品全区经营，统一管理，共享优质资源。

　　　　二套业务状态：两套网络共享一套业务员队伍。

　　　　二套网络绩效：重新拾回了娃哈哈老客户的信心，也培养了娃哈哈新小品成长。

　　关于渠道升级之二套网络构建管理，特别是娃哈哈二套网络开发管理的案例，笔者不再一一陈述，感兴趣的读者朋友可以关注“博瑞森管理图书”公众号，或者进入“博瑞森购书微店：https://k.weidia.com/oAwBfdgy”阅读《娃哈哈区域标杆：豫北市场营销实录》和《这样打造快消品标杆市场》图书。　　

　　总之，渠道升级通路精耕的办法很多，二套网络构建管理是已经探索成功的方法，在当下各大快消品企业产品项丰富，而动销和增量持续乏力的情况下，笔者认为很多快消品企业都具备开发构建二套网络的条件。2020年真的值得当下所有快消品企业都做一遍，你不做别人一定会做，业绩就是王道，不服你就干！（备注：作者原创，凡转载请注明出处或经作者同意,欢迎探讨，微信号：KCDZXLHW）

　　罗宏文，深圳快车道管理咨询有限公司总经理，曾先后就职于中国食品报、旺旺集团、娃哈哈集团等知名企业，长期专注于快消品标杆市场打造、增量系统构建和营销落地试错，认为样板不能复制，只能嫁接，企业无标杆就无市场，认为敢于落地试错永远是企业创新和增强活力的源泉，也是真正营销人存在的价值，著有《娃哈哈区域标杆》和《这样打造快消品标杆市场》畅销实战案例工具图书。微信号：KCDZXLHW.