1、再没有地方厂商的概念，厂商全部为全国供应商。一个厂商做全国，根据不同的大仓可有一个或多个配送商来供货。供应商必须进入高度整合的状态。

　　2、对供应商的资金实力、操作能力、服务能力、专业度提出了更高的要求。实力小的、不专业的、服务不到位的都会被淘汰。

　　3、更加注重前台生意的运营。因为削减了很多地方性的供应商，而这本来是其他收入的重要来源，那以后只能更多的把利润集中在生意经营本身，这对卖场本身的利润组成和采购的操盘能力提出了严格的要求，卖场势必将重心着力于成本控制和利润开发。

　　4、商品结构、供应商结构会全面肃清。根据20-80原则，将只保留成熟品牌（厂商），有特点的新品（新厂商），普通商品将视价格竞争力做切货处理，如此一来，中小厂商在卖场的生存机会大大减少。

　　5、采购管理职能高度集权。供应商以后只能跟总部的采购对接，再无区域回旋的空间，这对厂商的操作水平提出了更高的要求，一旦跟总部对接不畅，会直接影响全国的业务。

　　卖场采购模式变革，从内部来说，精简了组织机构，裁减了大量区域人员，整合了后台资源，节约了人力费用，这也是卖场开源节流的一个重要组成部分。从外部来说，削减了大量二三线供应商，提高了规模效应，简化了作业流程，大大促进了规范化管理的进程，这符合企业发展变革的趋势，这也代表了未来零售企业的发展趋势: 信息化、集中化、规模化、规范化。供应商务必要早早认知这一点，并做好对应的准备，未雨绸缪。零售企业的变化无法阻挡，喜欢不喜欢，作为供应商都没有选择的权利，与其抱怨、惊讶、茫然，不如沉下心来细细思量。其实，采购模式的变革对供应商也是有益的：

　　采购总部集权，节约了对接成本，提高了对接效率，不会再发生总部谈了分区变形的状况。但是需要注意一个问题就是，总部的采购岗位是以产品分类来做细分的，那些超级厂商可能是跨多个品类经营的，这样会从原来对接一两个部门采购要分成对接多个类别采购，这对厂商的KA业务团队架构设置提出了要求。

　　更加规范了，暗箱操作的空间被大大压缩，供应商可将资源更多的投放到看得见的地方。连锁卖场的门店动辄上百家，如果厂商合法合规，资质、产品没有问题，销售是有一定保证的。

　　采购总部集权，操作流程就会更清晰，只要匹配着对应的流程来，就不会出大的状况，环节越少，事情越好办。供应商一定要保持对卖场流程制度变化的关注学习，提高反应力，随时调整自己的业务对接布局。

　　卖场通过并购和开新店，实现了门店规模的扩张；通过采购模式梳理，实现了资源和运作流程的高度集合；通过大仓的建立，实现了供应链的高效运作，未来随着冷链DC的建立，迟早会实现全部商品的集中采购配送，供应链的效能必将达到极致。对后台的大力整合就是为了促进前台利润的提升，卖场将会把经营工作的重心集中在“控制成本，利润空间再分配”这个关键点上。随着采购模式的变革，供应商从做区域都成了做全国，生意规模得到了扩大，规模效应的背后就是成本效应，卖场要么通过重新议价，要么提升物流扣点，来挤压供应商的利润空间，作为厂家对此要有清醒的认知。

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	黄静：黄静，卖场后台系统设计专家，零供关系课题研究者。十余年的专业采购工作经历，从国有大型零售企业到外资大卖场，先后担任采购课长、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有较为完整的从业经历。在零供关系方面有深入的研究，尤其对供应商关心的采购问题、谈判问题、费用问题、合同问题、各类冲突解决问题有较系统的研究。
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