团队失控。貌似团队很听话，但是下属油腻腻，执行结果总不到位，应付了事，找到理由交差，业绩下滑，抱团等死。

士气低落。企业文化（忽悠）失效，认同感丧失，厂商之间，甚至上下级之间背后互骂傻X，似乎坐等着出事。

　　内耗严重。潜规则众多，各山头派系互相拆台，甚至领导打压非嫡系员工。

　　逆淘汰。想要的人才留不住，招来的新鲜血液迅速被同化。

　　传统公司中最难带的团队大概要算销售部了，既要调动他们的肉体，又要调动他们的智慧。而且还要随着市场环境和竞争环境的变化对管理模式做出改变。上述这些隐患就是管理模式未及时更新引起的，不能用人心不古来解释。

　　从员工的角度看这些问题，对公司大都有以下怨言。

　　没价值感。所有工作围绕着压货或者坑蒙拐骗客户打款，要么就是对付不合理的政策，少有创造价值的意义，有种混日子的焦虑。

　　指标僵硬。公司业务没有优势，不研究市场，拍脑袋下任务，提出改进建议就被指责缺乏“狼性”，发挥不出自身优势。

　　侮辱智商。被傻X式洗脑，被党同伐异，在公司与客户之间作为一个传声筒和背锅侠，像被驱赶的羔羊。

　　钱少事多。激励全凭画大饼，在此模式下创造价值有限，成为低薪酬炮灰，只能为跳槽做准备。

　　试想一个员工先被所谓的“企业文化”洗脑一番（不点名了，对号入座吧），每天被上司催着回款任务和各种汇报各种考勤，没有调动企业资源的权力而被老客户轻视，做区域市场调研分析被指责不务正业，拿着低于平均水平的工资，还能有士气吗？

　　如果销售部门存在以上问题，那么不该纠结是非，而是要依据新的市场环境进行变革。在供小于求的年代，或者说行业发展初期，销售人员主要价值是建设渠道，传递信息，所以他们要勤奋，能吃苦，会搞关系，甚至会吹牛。谁掌握资源多谁有高收入，自然对权力看得重，有时会引发上下级关系紧张等问题。随着物流和信息技术的发展，原有的价值被弱化，管理者如还用旧思维，必然引发管理矛盾。

　　现在大部分传统企业和竞争者之间已经有各自定位的品牌、下沉的渠道、资金和人力，进入了相持阶段，关键在于如何盘活手中的资源，所以销售部也要依据环境的变化进行“特种兵化改革”，目的是让企业的资源用在正确的地方，在市场中更灵活，让员工价值感更高。

对员工的职能需要重新规划：

　　侦查（调研）。进行各自区域市场分析并汇总，得出行业发展趋势，确定资源使用方向。另外要时刻分析公司乃至行业的下一个危机的诱因，利用贴近市场的优势做决策层的“FBI”。这是时刻进行的，而且是深度的，不同于以往的几千块工资的调研员做个问卷的形式主义。

　　斩首（战略环节）。发现行业发展的风口并组织资源跟进，对需求的变化和品牌传播From EMKT.com.cn的新途径，乃至竞争对手的创新快速做出响应方案，抓住机会避开危机。无论在产品、传播还是模式方面总会有创新的机会，随时以创新取胜，而不是把重心放在对外欺骗对内洗脑上。

　　反恐（短平快预见危机）。对客户群体间的抱怨和污蔑及时响应，以免出现和小客户间的小误会造成舆论危机。对造假和山寨等对手进行监控。

　　心理战（新形势下的传播）。时时心理战，介于品牌传播与公关之间。利用自媒体兴起的特点，蹭热点，玩事件，针对B端与C端做各种实时互动，使公司形象人性化IP化。可以是公司高层的答疑，员工的趣闻，客户的业务处理，从过去的神秘转向可爱可视化，时时满足客户群体的兴趣点，使公司在传播环节获胜。

　　未来的销售部一定不是人海战术获胜，而是特别精练，对基础素质要求高，职位高低特点不明显，协作程度会加强，基础岗位也是高薪酬高价值，没有低福利的炮灰。

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