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汽车经销商区域管理7大风险


中国营销传播网, 2017-10-24, 作者: 彤宾, 访问人数: 2217


  区域经理(Front Commander,前线指挥官,简称FC)不仅仅是区域销售指挥官,更是预警机和战斗机的结合体,是风险管理的培训家。那么针对4S店的区域管理过程中可能存在什么样的问题风险呢?我们总结为以下7个方面:

  1) 僵尸店的风险

  僵尸店就是那些在较长周期内(通常3~6个月或更长时间)不进行车辆批售,流动资金短缺,销售进度迟滞、人员涣散且3个月以上得不到明确改善的专营店。这些店通常在融资授信或集团管理决策方面存在重大问题,处理的不好将会严重影响区域市场开拓、波及整个品牌的信用体系。因此,对于这类店要进行提前预警,并向大区及公司总部报备,从而对于批零售目标进行提前调整或转移调剂,不至于影响FC所在辖区整体任务达成。另一方面,要报备至网络规划部门,必要时引进新的投资人,以弥补市场空缺。

  特别是一些边缘性品牌居多的地方民营经销商集团,曾经在较快的时间内拿到较多的品牌授权,店面迅速扩张,但管理体系并没有跟上网络扩张的步伐,加之二线品牌受政策环境波动影响较大,抗风险能力差。笔者已经曾负责的西南某区域某二线豪华品牌4S店,该店所属集团在财务账面资产负债比过大,不同品牌的资金周转上缺乏科学调度,且银行还款信誉度不佳,最终屡次三番争取融资授信无果,即便是厂家自己控股的金融公司也未能通过风控审核。因此,每月5台车的批售任务都很难达成。没有返利支持,没有强力团队,没有资金调度,结果连续6个月无法正常批售。沦为僵尸店是必然结果,最后只能从其它一级店调车销售。一个当地城市唯一豪华品牌,却白白流失各种市场机会,苟延残喘,难以为继。该店的销售目标只能调剂至其它店,也造成其它经销商抱怨。

  2)重大产品或服务质量投诉的风险

  作为FC来说,可支配的资源毕竟有限,对目标的驾驭能力和资源匹配度是正相关的。一个主机厂对数以百万级的工业产品必须进行严苛的品质控制,但是产品瑕疵率仍会在一定范围内一定比例存在。这些系统性风险将会伴随工业4.0时代的到来逐步解决。就像说汽车产品有时候会出现质量问题,例如参数配置表与实车不符、电子系统反应失灵、安全带扣卡不紧等,个别客户提车后在行驶过程中才发现类似问题,假如是碰到律师、记者等一类的客户群体,将会麻烦不断,经销商表示“中招了“。

  以下是一个真实案例。

  深圳杨先生从福田某家豪华品牌店买了一台80多万的中大型豪华SUV,按理说价值近百万的豪车,应该使用体验很完美,但没想到车主一个月内,在行驶过程中连连出现数字发动机自动熄火现象,非常危险。车主自然很生气,直接把车开到4S店堵门三天,影响正常经营。加之刚好车主是当地一网站编辑,于是专人专长,在各汽车地方站大肆扩展该负面消息。该店总经理当然也混迹江湖20多年,自然不是吃素的,最后报警才让车主把车开走并坐下来协商解决。车主的诉求是全款退钱。但厂家的说法是,除非发动机或变速箱等出现重大质量安全隐患才考虑退车。最后,经过多方协调努力,三个月后,车主同意换同款新车才得以平息。

  这类事件只是一个缩影。作为FC来讲,一旦经销商上报,即需要列入日常风险管理事项,实时上报给公司市场公关部门,并积极协助品保售后部门介入勘察,会同经销商总经理甚至投资人协调处理。这种事最忌讳拖延发酵。千万不能鼓励经销商因小失大,推诿处理。

  3、 管理团队异常流动的风险

  以前广州市场有这么一个案例:某豪华品牌4S店,三个月内销量从以前的月销80台变成18台,区域经理仔细一盘点,总经理和销售经理换了三茬,销售顾问90%流动或换岗,服务经理过来做销售。品牌总经理也更换了。

  品牌和产品并非不好,同城有一家店月销可以做到120台。

  即使品牌和产品再完美,没有人落地和执行,一切都是白搭。

  人是什么?4S店需要什么样的人?

  人是有自由意志和思想的个体,4S店需要有共识、有信念、有企图心的人,一起组成团队,达成目标。

  而这家店在短短几个月内人员流失90%,人心涣散,哪有心思卖车?究其原因,是一个月前上任的店总,自视过高,对谁都看不上眼,烧的第一把火就是调整薪资制度,控制人力成本,结果一批销售骨干直接离职,销售经理也没保住。

  所以,管理团队异常流动的风险若不提前介入管控,也会造成严重后果。FC要对业绩异常的店进行微观诊断(这里发布一个秘诀:最好是与该店的某一个基层员工发展为“内线”,作为情报窗口),关键时候能透漏一些真实消息。以便能做到对症下药,有的放矢,提前汇报给大区总监,寻找最佳切入时机,将人员异动对经营业绩的不良风险压缩到最小化。我们说,一个团队不流动的4S店是不正常的,一个短期内过度流动的店也是不正常的。行业统计数据表明,一个正常经营的店一个季度内销售一线团队23%的流动率是正常的。超过这个值就要亮红灯了。一般情况下,FC不宜介入经销商层面正常的人员调动,但是当人员波动严重到影响店内正常业务,导致严重销售下滑趋势时就需要合适的时机介入了。这也是风险预警和管控的基本职责范畴。

  4、重大行政政策变化的风险

  这个风险具有最大的不可控性和不确定性,然而却具有最大的市场能量,因为来自于政府部门的宏观决策,是一种强制性的不可抗力。比如说,一个1.6L购置税优惠补贴足可以带来一个区隔市场30%以上的全国增量,这是一种政策红利事件,每一个厂家都能享受其福利。但是,也有另一种情况,例如深圳2014年12月底的汽车限购令:

  2014年12月29日,深圳汽车限购令从18时实施,有效期暂定5年。每年指标是10万个。针对电动小汽车。指标数2万个,采取摇号方法;针对普通小汽车的指标是8万个,50%采取竞价,会根据当地汽车市场需求等去适度调整。因为限购引发了市民排队购车,29日下午6时许,深圳多家4S店被警方和税务部门封门,停止开票。2015年2月1日起深圳四区高峰限制外地车牌。

  这个限购令直接导致深圳每年20万出头的市场实际销售量急剧下滑50%。这意味着同品牌4S店之间必将进行残酷的优胜劣汰竞争,否则存活都有问题。

  对于这种风险,FC甚至厂家都无法预测和控制,我们只能顺应并及时做出符合市场时机的政策,鼓励经销商顺应变化,调整销售策略。FC需要安抚并引导经销商冷静面对,调整库存结构,以尽可能抓住先机。


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