1、　　　

　　作为世界上最顶级的营销驱动型公司，可口可乐要是感冒，全球营销圈都跟着打喷嚏。　　　

　　这不，可乐的首席营销官职位一取消，换成了首席增长官，立即就在国内引起轩然大波。有些营销人惴惴不安，有些人故作镇定，有些人视而不见。　　　

　　前几天，刘春雄老师写了一篇《营销在变天，正在失业路上的营销人》引发广泛关注和激烈讨论。　　　

　　事实上，这样的趋势在头些年就已经很明显了：

　　国外一些公司把市场部改名叫做Communication department，大概意思应该是“沟通部”。　　　

　　2014年，宝洁取消营销部门，把营销部改为品牌管理部；而大部分国内企业无比重视的销售部，在宝洁很早之前就叫做CBD，“客户生意发展部”，主要是协助分销商做工作的。　　　

　　大概从那个时候，老苗见到传统做营销的人就说，要转型了，转型了，不转就来不及了。基本没人搭理，后来也就懒得说了。　　　

　　2001年，叶茂中叶大师提“营销=传播”，大意是用传播思维来理解营销：产品、价格、渠道、促销这些要素，无一不是传播元素。它们不仅本身具有信息构成，而且也是一个传播渠道。　　　

　　一切有效的营销行动都是基于对消费者行为的洞察和研究，而消费者行为的改变来自其接受的信息。我们的眼、口、耳、鼻、手甚至身体，所感受的信息，从根本上影响我们的消费行为。不同的市场环境、不同的市场时期、不同的营销目的，我们应该向消费者传递不同的营销信息。

　　因此从这个角度而言，营销就是设计不同的传播信息，并选择相应传播渠道，用适合的方式进行信息传递和接受信息反馈，从而达到影响消费者行为的目的。　　　

　　那时候更是没几个人听懂，完全的鸡同鸭讲，还有据此称叶茂中是“唯广告论”、“忽悠客户投广告”等等。　　　

　　好良言难劝该死鬼，讲了一两年，老叶也放弃了。　　　

　　经过了这么多年的看不见、看不懂以及假装看不见，2017年的营销组织变革的紧迫性已经从“秋毫之末”，变成了一大车柴火，再掩耳盗铃也不行了了。　　　

　　更让人有切肤之痛的是：现在固守传统的营销人不是在失业，就是通往失业的路上；传统的营销组织，不是在转型，就是在转型的路上。　　　

　　2、　　　

　　老苗一向讨厌动不动拿死吓唬人，该死的吓唬也没用，不该死的早就开始了新的探索。　　　

　　去年底的一篇文章《一地“飞猪”之后，解读2017十大市场关键词》，里面做了个预测：营销人的隐形失业。　　　

　　“中国的营销这些年就是这么做起来的，无数品牌的辉煌就是这样一个店一个店跑出来的，一个客户一个客户谈出来的。”　　　

　　但现在的营销对信息的依赖将越来越强，对内容依赖越来越强，而销售渠道的价值在降低。传统的人海战术、终端维护成本越来越高，作用越来越小。很多企业对传统销售人员在大幅度裁员。　　　

　　“这些营销人暂时还不会“失业”，因为还有大量的“渠道为王”思维的企业：以为有个经销商卖自己的货，自己搭上某个关系就能把货卖好…… 而近些年这样的模式几乎是无一例外的失败，最后的结局经常是企业与营销人互骂傻逼后一拍两散。”　　　

　　“……随着这些思维落后企业的逐渐没落，这类曾为中国营销做出巨大贡献的营销人也将逐渐淘汰（或转型）。2017年的状态，算作一种隐形失业状态吧。”　　　

　　说转型，我们先回到一个常识：销售只发生在针对消费者层面。用赵波兄弟的话来说，销售只在C端存在。我们通常认为的销售部，其实是管理营销渠道链的。　　　

　　名不正则言不顺，所以宝洁才会把我们认为的“销售部”叫做“客户生意发展部”，科特勒管他们叫做“协助经理”。　　　

　　而我们的品牌商一直以来把经销商当客户，把合作对象当成销售对象，把统战对象当成斗争对象，大量的渠道内博弈和内耗，就是这么产生的。

　　针对经销商甚至零售商都不能是“卖货思维”，必须是服务和价值提供的思维。你的卖货思维要去找消费者使劲，使错地方，力气越大，死的越难看。　　　

　　因此，销售人员的转型看起来也就很顺理成章。　　　

　　你擅长卖货并且卖货思维的，转去做2C，面对消费者打交道：线下的有导购及管理、培训，拉动活动执行，终端销售场景设计执行等等；线上的有引流、活动转化、店铺运营等等。　　　

　　如果你觉得还是跟中间商、零售商打交道比较高大上，那就要转变为供应链思维——做供应链管理，也不是全供应链的管理，而是从品牌商到终端这一段的供应链：包含了品牌商、经销商、二批、零售商、终端门店、平台商、各种技术服务商，内容包括物流、信息流、资金流、仓储、时间周期、产品组合、技术服务等的管理。其根本宗旨还是降低渠道内博弈和内耗，提高渠道效率，降低渠道成本。　　　

　　企业的组织转型还是从渠道顶层设计开始（见《没有中间商赚差价是最大营销谎言之三科学的渠道顶层设计》　　　

　　以前的格力、娃哈哈，目前的老干妈、达利，因为不把经销商当销售对象，而是当统一战线，当服务对象，因此现在渠道负担轻，人员少而高效。　　　

　　VIVO\OPPO这两年在三四线城市成功，表面看是深度分销导致消费者接触频次上升，从而带来业绩增长。而更深的原因则是步步高把“代理商做成分公司”的渠道顶层设计：在人员、房租、物流成本如此高昂的前提下，能够把深度分销做好，依赖的是渠道运作的高效和低内耗。　

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