笔者就从经销商自身的角度，和大家探讨一下B2B平台，到底能不能颠覆经销商，改变原有的供销模式。　

　　目前中国From EMKT.com.cn快消品供销行业变革，有两个前提背景：　

　　第一个是消费升级，这次的升级，不是量的升级，而是质的升级，消费总量不但没有增长，还在向其他渠道转移，这导致了所有靠市场自然增量增长的企业，完全不能适应新形式下的市场环境，当销量下滑，企业保利润的时候，势必会挤压到渠道商的利益，今年各大企业的压货状态尤为明显。

　　第二个是企业经营成本在上升，本公众号曾经做过一次《经销商生存状态大调查》，在参与调查的2559位经销商当中，有71.7%的经销商表示经营费率较去年同期有所增长，但是问题是：有47.3%的经销商销售收入较去年同期下降，有64.8%的经销商净利润较去年同期下滑，有7成的经销商表示资金较去年更紧张。从调研数据呈现出来的结果来看：高投入和高成本支出并不能换来相对等的利润和销量的高增长。　

　　面对消费升级和经营成本上升，不断下滑的销量会逼着厂商向更高效率和更低成本的运管模式去转型。这个转型与B2B无关，B2B对于厂商来说，只是备选方案之一。是否是最后的或者是最好的选择，要取决于B2B平台的效率与市场覆盖的程度是否能够满足厂家的需求。　

　　当然，我们也要清楚的知道：社会化进步的总趋势是不变的，互联网不一定去消灭经销商，但是高效率的运营模式一定会替代低效率的运营模式。　

　　注意，这里的低效率向高效率替代是有一个前提：额定运营成本。对于经销商来说，额定运营成本与效率之间会出现三种状态：　

　　销售规模1千万以下经销商：　

　　销售规模在1千万以下的小经销商，因为是夫妻店，低成本运营，所以，虽然低效率，但是好在成本也低，因为还有利润空间，短时间内很难消亡。其运营是低运营成本，低分销效率的模式。　

　　销售规模1千万-8千万之间经销商：　

　　最痛苦的莫过于1-8千万之间的经销商。中国大部分的经销商都被卡在了这个阶段，一来是受到品牌和市场环境的影响，二来最核心的在于经销商自身的思想意识以及管理能力已经到达了极限，运营效率并没有通过良好的组织管理来使企业的运营效率提升上来，但是企业的运营成本却在急剧上升，如果不在管理、运营和市场多维度上做到突破，基本上都会掉进这个“中产阶级”陷阱内爬不出来。其运营是高运营成本，低分销效率模式。　

　　当然，这里还要细分出来两个阶段：1-3千万和3-8千万两个阶段的经销商遇到的不同的问题。这里不再细讲。　

　　销售规模8千万以上经销商：　

　　销售规模8千万以上经销商，运营相对规范标准，虽然企业运营成本较高，但是企业通过规范的组织管理驱动，使得企业经营效率也相对较高，在区域市场内有一定的垄断地位，所以，短时间内，他们的日子也还过得去。其运营是高运营成本，高分销效率的模式。　

　　那B2B平台是一个什么样的分销效率？　

　　因为B2B平台是规范化运营，而且后台还有大量的技术，运营，仓储客服等专业的人员以及巨额的固定投资（仓配），其运营成本比大部分的经销商要高很多，但是由于其具备大规模批量处理订单的能力，所以B2B平台一旦运转起来，同时也是一个高效率的运营系统。所以，B2B平台是一个高成本的同时也是高交易/分销效率的运营模式。　

　　刚才绕了这么大一圈来讲经销商与平台的规模、效率和成本之间的关系，其实只想告诉读者，现阶段，B端能否打破和替代传统渠道模式是要看B端的效率和成本，到底要比哪个阶段的经销商更有竞争力。　

　　B端电商毋庸置疑是一套高效率的运营体系，但是高效率不见得会有好的竞争力，因为B端平台也是一套高成本的运营体系，所以，B端电商要想发挥优势，前提是必须要有一定的流量规模，通过规模化的订单拉平其极高的后台成本（订单的密度高足够高，订单金额够大，物流才能做到公交化，交易的流水能够做供应链金融）。　

　　所以，B端电商能否替代现有的传统渠道模式这个不好说，但是个人认为却是一个能够帮助1-8千万销售规模的经销商向上突破销量和管理瓶颈的不错的解决方案。　

　　因为目前国内经销商的经营意识，企业经营思路以及市场存量等诸多问题，B端电商仍然会与经销商并行很长一段时间，会融合，大商自身会B端电商化，中等规模经销商，要么被平台吃掉，要么自己转型。而小型经销商，我相信仍然会过的很好。　

　　而对于经销商自身来说，随着未来市场竞争加大，运营成本不断攀高，自身运营管理和运营效率的提升是必须要做好的事情。互联网转型，对于经销商来说也是一个可以考虑和备选的方案。当然，打铁还需自身硬，经销商自身的思想、专业、格局等需要提升的内容，才是真正让企业发展的根本。

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