当然，经销商们可不是这两年才感受到压力。一方面，厂家这些年通路精耕、渠道下沉的花活不断，每每厂家销售受阻，不是从经销商身上割肉，就是拿经销商祭旗；另一方面，无论是大卖场的崛起，还是电商的爆发，每次渠道的革命，虽然都有眼花缭乱的新名词冒出来，但千言万语汇成一句话，就是要将经销商“去中间化”。

　　经销商成了唐僧肉，革不革命，创不创新，其实都不重要，只要厂家有需要，都喜欢把经销商拎出来，左拽右拧，看能不能挤兑挤兑点儿水出来。　　　

　　干了二十多年经销商的老宋，也有自己心里的小九九。做经销商的那会儿，一如千千万万的经销商，练就了一身盯着厂家要产品、要价格、要支持的好身手。当然，与厂家磨嘴皮子的那段日子，人累心更累。在老宋心里，厂商本应“鱼水一家亲”，为什么每每见面不是直接剑拔弩张，就是“当面喊哥哥，背后掏家伙”？

　　老宋是有资本与厂家叫板的。作为一名销售体量过亿的建材经销商，二十多年积累了大量渠道和社会资源，更何况他还有无数的想法。当资本风潮、O2O模式席卷市场而来之时，老宋兴奋得几夜没有睡好觉。至今我还清晰得记得，当我第一次接到他要二次创业的电话，电话那端溢于言表的兴奋与时不待我的激情，完全褪去了一个50多岁中年男人的持重与老成。　　　

　　应该说，老宋的创业计划算是一个比较“完美”的商业模式。在他这个商业模式的设计里，合伙经销商大多都是年销售额过亿，按此推算，不含港澳台，全国31个省级行政单位，应该很快就能形成一个3、40亿的联销体，这样的体量，至少在建材行业说，算得上一个“角”。“我只要10个点的毛利，就能改写行业供销的格局！”这是老宋常常挂在嘴边的一句话。低毛利加上众筹模式，一个经销商联合体的新型公司就这样诞生了。

　　品牌众筹。凭借在行业二十多年摸爬滚打积累下来的人脉，老宋把各个省、市的建材同行以股份方式捆绑在一起，共同成为新品牌的股东；

　　产品众筹。新公司不设工厂，只有仓库，所有产品来自于OEM企业或者是品牌商的原创品牌，新公司事实上就是一个产品中转平台，经营的产品包括代理品牌和自有品牌；

　　渠道众筹。所有股东既是投资人又是经销商，这些经销商既有的网点，理所当然地就成为新公司现成的渠道，这也是能够吸引大量上游工厂合作的重要资源；

　　资金众筹。公司启动及运营资金来自于各原始股东的股本，各地再设实体分公司，总部原则上以品牌入股占比51%，其他股权按当地的经销商出资多寡分配。

　　这是一个典型以小搏大、借力发力的模式设计，核心价值在于经销商是品牌股东，厂家与商家利益在某种程度上是一致的，这就在理论上解决了传统厂商关系的博弈困局，因为谁都没有拆自家台面的可能。

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