年头月尾，企业会给经销商算账，牛逼的经销商们也在给企业算账。有的是忙了一年真亏了或者是赚少了，有的纯粹是依仗着自己在企业的体量，耍横强要。当然，伸手要政策之前，自然是估量了敌我双方的实力和底牌，不然也不敢亮这一嗓子。

　　头大的是厂家。 同质化竞争，产能过剩早就不是这一两天的话题了，2010年后，经济的下行压力，让做实体的企业老板苦苦支撑，能撑过2015年的中小企业，已经算得上是“公鸡中的战斗鸡”。突然某个曾经的亲密战友——大户经销商——两手一摊，让小弟带个话：哥，今年我一个人给你们厂做了3000多万的销量，现在行情这么难，你是不是要额外给我些奖励？一句话，整体销售额的3个点，不然，明年我恐怕很难再主推你们的产品了！这种感觉，是不是像极了某个多年未见面的朋友，突然伸出一只手：“哥，弄个10万花花，咋样？”唐突之极，却又很难一口回绝？！

　　对于这个问题的处理，先分客户再分企业。首先这个大户是没事三天两头就强要额外政策，还是偶尔这一次向企业伸手？如果是“惯犯”，总想着额外占便宜，那就长痛不如短痛，由他去吧；如果只是偶尔伸手，企业又有资源，额外奖励大户也未尝不可。即使企业没有资源，发点精神奖励，比如“全国最佳年度合作伙伴”、“大中华区TOP10经销商”之类的牌匾，也不失为一种弥补，毕竟愿意与你合作的人，只要还能有钱赚，也能体谅你的难处。

　　分完客户，分企业。大企业可以“横点”，企业的江湖地位摆在那儿，大经销商如果因为一次特殊政策，敢和江湖大佬撂挑子，这个挑子迟早都会撂。现在动手，对企业的危害最小；对于小企业，门不当、户不对的婚姻，幸福的主动权，完全掌握在大户经销商手里，今天挑剔你睡觉打鼾，明天就会嫌弃你家穷亲戚太吵，所以一定要让经销商明白，不给，是常态；给，才是例外。所以我的建议是，有资源就学发展中企业，忍辱负重；没资源就学大企业，早断早了。

　　当然，要断也不能说断就断，毕竟市场要持续发展，大户手下成千上百的网点，不能因为这点小事“一朝回到解放前”。大型的建材家居企业CRM系统比较完善，核心重要网点都在自己的五指山里。小企业处于求生存阶段，生死都捏在个别大户手上，有些小企业，一个大户占出货额的6、70%，甚至7、80%，经销商大户还在伸手要，问我怎么办？我问总共有几个销售人员，回答总共3个，其中一个还包括他自己。3个销售人员能做5000万，从人均产出来说，也是行业奇迹。5000万的企业，能“养”出一个3000万的经销商，这是病入膏肓，无药可救，战略犯的错，不能用战术买单。如果还能赚钱，凑合着过，如果想蜕变，向发展中企业学习，向死而生赌一把也是选择之一。

　　处理起来最麻烦的，反而是那些发展中的企业，对于大户强要政策的行径，我送八个字：忍辱负重、韬光养晦。无论是惯犯还是初犯，不仅得给，还要给得欢天喜地、锣鼓喧天。只要明年还想继续做生意，大户经销商敢这样有恃无恐地伸手，你手上的底牌是个啥，想必人家非常清楚。所以，这个问题的关键是，经销商大言不惭地要，你该如何顺水推舟地给？

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