2013年以前康缘药业的OTC仅凭着处方药深厚的销售基础，自然辐射至OTC销售领域。在OTC市场，康缘储备了一批优质产品，如：南星止痛膏、六味地黄软胶囊、金振口服液、天舒胶囊等为代表一系列的明星产品，在中医妇科、骨科、心脑血管等治疗领域有非常健全的产品群。 2013年开始，江苏康缘药业决定大举进军OTC领域，并找到OTC领域专业的咨询公司─北京德兴隆医药管理咨询公司，真正开始康缘药业的OTC战略定位与营销From EMKT.com.cn战略布局。

　　北京德兴隆医药管理咨询公司总经理胡艳艳带顾问团队和康缘萧伟董事长带领的OTC高管团队经过近叁个月时间的深度调研：对经销商、分销商、店长、店员、省区经理、地区经理、OTC代表、管理层等进行深度访谈，发现了制约康缘OTC营销的深层次原因。对康缘药业的OTC进行多纬度营销检视和资源匹配，并进行大胆创新改革、重新构建康缘的OTC战略布局和优化路径。开展了七个专项咨询和制定解决方案：OTC战略规划、OTC营销模式创新、重点战略市场构建、产品筛选与优化、产品毛利率与动销率考核、营销政策放开、绩效激励体系释放等解决方案。总结如下，从四个方面进行论述：

　　（一）整合三支OTC业务，成立OTC专销公司：

　　将康缘股份公司、康缘南星药业、康缘弘道药业的OTC业务进行整合，三家公司OTC的销售额都不大，但分别都有OTC的商务团队和终端团队。主要问题：客户重叠、产品交叉、营销成本居高不下、OTC团队利益冲突不断。

　　德兴隆和康缘高管团队提出了解决路径：合并三家OTC业务，成立康缘“康盛OTC专销公司”。整合三个关键点：

　　（1）三个整合：产品整合、客户整合、团队整合。整合时间1个月，时间节点：12月份，在整合期间用考核杠杆和阶段性政策指引，确保了整合期间当年销售指标不受影响，优秀的人才不会流失、客户的销售进度和返利政策不受影响。

　　（2）三个放开：放开模式、放开政策、放开区域，以产品为核心，以毛利率考核为导向，梳理产品，将产品毛利空间与营销模式、营销政策和营销区域相匹配，放开政策，激发内部销售团队的积极性，自发维护市场秩序。

　　（3）三个提升：提升品牌、提升技能、提升动销，整合之后，提升OTC销售团队的销售技能：德兴隆每月对团队进行培训，并经常性走访终端，现场指导和培训区域经理的能力：大客户谈判、终端动销管理能力、终端店员营销话术推广、区域经理的管理能力。杜绝填鸭式的说教培训，更多的是实地指导，现场办公。大力度开展康缘OTC终端宣传，提高店员和消费者对康缘品牌的认知和认可，一切以产品动销为核心！

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	胡艳艳：中国人民大学硕士研究生、医药产品管理资深顾问、北京德兴隆医药管理咨询公司项目总监、《中国医药人》主编。12年医药企业市场、销售管理经验。曾服务德国拜耳、巨能实业、深圳海王、昆明中药、海南快克，历任销售代表、产品经理、市场总监。2006年编著出版《OTC终端促销员的力量》、《保健品医药营销与管理》。
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