案例一：目标拜访获取关键信息

　　A公司是一家以加工为主要业务的制造企业，其卓越的加工技能在业内有口皆碑。最近该公司客户经理小王苦恼不已，因为其负责的老客户Y公司的一个投标项目迟迟没有回音。好几家同类企业对这个项目虎视眈眈，准备以超低价位夺标。

　　然而，在长期的合作过程中，小王知道军工企业一直是Y公司的重点发展客户，但由于Y公司的机械设计人力资源不到位，产品结构设计存在的不足制约了他们和目标客户的合作。为了解困，小王让A公司的技术人员给Y公司制定了一套完整的技改方案，并提出了A公司和Y公司技术项目深度合作的倡议。技术部把小王的提案交给关键客户王总时，王总特别高兴，当天就约见小王商谈技术项目深度合作的事情。在交谈中小王了解到，这次项目招标中，Y公司除了价格，更看重合作伙伴提供给他们的技术服务，他们对A公司提供的技术服务非常满意。至此，小王悬着的心才算落了地。最终A公司以高于竞争对手5%的价格中标。　

　　分析：在这个案例中，客户经理小王虽然前期沟通已经没有问题，方案已经提交，客户内部一直处于项目评估状况，但并没有稿清楚拜访的关键目标客户，获取相应的信息，从而差点让对手钻了空子。好在这些问题被及时发现并有效化解。在大型项目的“信息孤岛”期，销售人员不能被动等待客户通知，而要积极主动采取措施接近决策者，获取影响中标的有效信息，从而制订有效策略。

　　对策：

　　1、叫停无效的陌拜：如果营销总是在不停地寻找新客户，但又不能做成一桩生意的话，这个销售将会很容易开始怀疑自己的能力，或者质疑他们提供的服务是否符合标准。在给客户打电话或登门拜访前，尽可能多的了解关键客户的各种信息，尤其是他们的需求信息，还要想好对方可能提出的问题、可能发生争议的焦点、让步的底线等，准备的越充分，成功的几率越高。

　　2、分析客户采购流程：客户内部的采购流程如果不清晰，你就会像无头苍蝇一样，不知道如何根据客户的采购流程对客户进行跟踪。关键客户的采购流程一般为：内部需求→确立项目→收集信息→技术筛选→项目评估→最终决策→后续服务。销售人员只有了解客户的采购流程，并根据客户所处的采购阶段制定销售方案，才能满足客户不同阶段的不同要求。

　　3、处理“触发”事件：触发事件指的是某些能够让客户或消费者决定从你这里购买产品的决定性事件。就象上述案例中，小王能够为Y公司无偿提供方案一样，能够及时解决这类触发事件。

　　4、跟进关键客户：销售客户有三个等级，每高一级，就意味着选择标准又高了一些。处在最底层的是无差别客户，也就是那些“水龙头”客户，在这些无差别客户里，会有一些合格的客户——这些就是你的潜在客户了。在这些合格的客户里，有一些将会成为关键客户——从个人上来说，你最容易接近这一类客户，因此，要找到关键客户。

　　案例二：众里寻“他”找到关键人物

　　B集团是当地非常有名的一家大型企业，在一个数百万元的信息化软件工程招标项目中却输给了当地一家不知名的小公司。竞标失败的原因不是价格、服务、品质，而是对方攻克了负责那次招标的副总经理。

　　原来，在得知那次招标的负责人是客户的副总经理苗先生后，竞争对手小李就通过客户资料联系上了苗先生的太太，并迅速取得了王太太的信任，从王太太那里得到苗先生要到上海出差的信息。苗先生刚下飞机，就看见一个服务生高举美观大方的接机牌，上边写着自己的名字。在“一位朋友”的授意下，服务生把苗先生安排到了五星级豪华客房。紧接着，苗先生又收到“一位朋友”欢迎他到上海的花篮。当然了，这一切都是B集团的竞争对手小李的安排。

　　在苗先生办完事情的那天下午，小李给苗先生打电话说明了这个安排，希望能认识苗先生，并表示希望苗先生允许他们公司的售后人员到苗先生所在的公司进行技术交流。小李随后还带领苗先生观看了他最喜欢的话剧。两天后，苗先生返程时小李又安排车把苗先生送到了机场。临走时，苗先生很痛快地答应了技术交流的事情。在整个项目运作过程中，各个协同部门都感觉到了副总经理苗先生的倾向性，所以小李很顺利地拿下了那个数百万元的订单。

　　分析：通过以上案例不难发现，在对关键客户营销中，销售人员只有在分析客户组织架构，明确各自的职能的基础上，在关键时刻主动出击、主攻关键部门的关键人物，才能有更大的取胜把握。

　　对策：

　　1、公关手段创新：现在关键客户的公关和维护手段基本都是请吃饭、请洗浴、请打牌。花钱不少，搭时间也不少，可客户却不领情，因为大家都这么做。市场营销每天都在进行着创新，而关键客户开发也需要常换常新，此时如果我们变化思路，进行关键客户开发方式的创新，不走别人走的途径，就回避了关键客户开发的红海竞争，即别人皆走阳关道，唯有我行独木桥。

　　2、打铁还需自身硬：没有金钢钻是不能揽瓷器活的，同样的道理，如果自身不具备关键客户营销的“金钢钻”暂不要去揽瓷器活。关键客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，营销人员对所销售的产品或服务是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素，做一个你所销售产品的专家和能够有自主话语权的营销人员，这对促成业务非常有帮助。

　　3、部门间协调配合：开发维护关键客户基本是一个专人来盯，但是一个人面对组织型关键客户那种全面、专业的需求，往往显得能力不足，此时需要企业除营销部门外的职能部门的联动。以企业决策层领导与销售经理牵头，专职关键客户开发人员与营销部、策划部员工组成，业务人员在开发关键客户的过程中遇到难题可以随时向“智囊团”求救，及时化解困难，提高效率与成功率。

　　4、关注竞争对手：关键客户是否合作不是他们没有需求，而是竞争对手更好地满足了他们的需求。因此，对于竞争对手的关注就很重要。因此，在了解关键客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况，包括他们的实力、可以为关键客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等，了解的越清楚，战胜他们的把握越大，即所谓的知己知彼百战不殆。

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