这正是华润万家从2015年伊始踏上征途的重任。在华润万家CEO洪杰主导下的“长征”即将走过“元年”：全新LOGO的亮相、供应链的变革与完善、电商的另辟蹊径、渠道的深度下沉、小业态的大布局……这些都是这家中国From EMKT.com.cn最大的连锁超市企业在转型创新路上留下的一步一步的坚实脚印。

　　当然，不得不提的是，哪怕时至今日，外界对华润万家的转型中，最关心的问题中除了战略上的变化，依然不会错过其对Tesco的整合进度。因为这一年里，曾经传出华润万家与Tesco整合并没有预想中顺利的消息。

　　但大家或许忽视了一个事实：一家本就以资本运作起家、以整合见长且已经成功通过并购整合加上自身经营拓展，快速晋级千亿级的零售企业，对一家百亿级的零售企业的包容与融合的消化能力——没有任何问题才是不正常的，不过“罗马不是一天建成的”，用洪杰的话说，原Tesco门店将在3年后扭亏。前3个月为调整阶段、4~30个月是扭亏阶段，除了第三年要全面实现扭亏，其中的后6个月还将是全方位的整合阶段。

　　也就是说，要看整合的效果，2年后才能真正见分晓。华润万家自始至终也在如实披露收购Tesco后的相关信息，比如2014年因收购Tesco导致了13.59亿港元的亏损——这确实是一个问题，因为它确实导致了净利润的大幅下滑。但不要忘了 Tesco将注入43.25亿港元的现金用于重组，并已支付23.25亿港元用于新的合资企业的运营。如果Tesco再支付了剩下的20亿港元，亏损还存在吗?

　　更值得关注的是，华润万家并没有坐等这笔钱来“盈亏打平”，而是审势出击，从2015年下半年开始剥离亏损业务，关闭和转让亏损的门店：近期，河北石家庄以及唐山的3家门店关闭。而在华东地区，一些Tesco乐购的亏损门店也被关闭;有消息称，乐购北京大成东店、河北廊坊店等大卖场也准备出售给物美。

　　除了对已不像前些年被市场青睐的大卖场业态进行果断调整，从今年9月开始，华润万家还陆续关闭了旗下健康与化妆品零售连锁品牌VIVO采活门店，这一业态的定位与屈臣氏类似，提供包括护肤美容、个人护理、健康保健、食品等超过5000种产品，但很简单，既然做不到市场的领先者，就没必要再耗费精力去折腾。

　　这一切的目的指向都非常明显：即华润万家必须从传统经营模式转为“实体 电商”战略，从经营渠道转为向经营商品、经营客户转变。所以不符合这一战略的业态和做法都需为它让路，而这正是洪杰在2015年初公布的华润万家转型战略的核心要义。

　　不过，在剥离亏损业务的同时，华润万家并没有停下拓展脚步，而是将着力点放在了小业态上。

　　华润万家将旗下的乐购Express与V>nGO便利店归类为小业态店。营业面积定位在80~120平方米的乐购Express是华润万家布局的升级版便利超市。相比以往传统的便利超市，乐购Express将面包店、水果店、菜市、加强型食品店、美丽护理、早餐店、咖啡店、金融、童趣、电商、顾客服务等整合为一，除了设有生鲜区域提供一站式服务外，还设有专门的休闲餐饮区，更大的亮点在于，乐购Express便利超市在卖场后区设置“电商中转站”以及卖场前区预留“电商自提柜”，为华润万家电商“线上线下”的一站式体验提供了最佳场所。

　　从2015年4月在深圳开出首家店，截至目前，乐购Express已相继进驻深圳、苏州、天津等城市，并将不断向全国重点城市扩张。

　　几乎与乐购Express同步，V>nGO便利店也在2015年开始了全新的升级，2015年1月27日，新一代的V>nGO在杭州亮相，这一面积在30~120平方米的小业态，升级的重点是在原有基础上，从商品和服务等各方面提升顾客体验，如新一代VanGO便利店提高了热鲜食商品的占比。以杭州V>nGO为例，126平方米的空间里，除了常见的包子、豆浆、关东煮、便当，顾客还可以在这里买到现磨咖啡，包含美式、拿铁等6种经典口味。而结合周边商圈写字楼以及单身公寓消费群体的需求，还增加了食用油、调料等家庭型商品。此外还有手机、交通违章、水电费、华数数字电视等多项缴费服务，以及汽车票订购、微波炉加热和信用卡还款等，全方面增强消费者的粘度。

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