两天的会议，犹如在一锅热油里加入了一勺水，不炸锅是不可能的。笔者相信，经过这么长一段时间收购过程，金丝猴原先的营销团队也会理解外资和民营企业的区别，也清楚运营模式是不同的，所以，也自然理解好时金丝猴会进行变革，也想着去自我调整或者自我重新选择，但好时此次的做法，让几乎所有的办事处主任一下蒙了，让他们对好时所有美好期待成了泡影，对由民营转为外资人员的短暂兴奋，变成了对外资企业这种变相裁员的愤恨。接下来会怎样，很难想象，但愿会往好的方面发展。

　　笔者在之前写过一篇“九寨沟会议之后，好时金丝猴的路该怎么走”（以下简称“九寨沟”）的文章，在文章中，笔者从五方面分析了好时收购金丝猴所做的一些动作的利弊以及今后变革应该采取的步骤，看来好时金丝猴的高层最终采用了最不该采用的策略，应该说是下下策。从正式收购到高层几乎全部调整，中间只有一个月，笔者在“九寨沟”文章中已经说了这样的做法操之过急了，对这样一个大型又特殊的民营企业，用这种直接任命式的方式调整几乎全部高层，已经是一大败笔，但还是有挽回的余地，如今，只过了3个月，又选择了动大手术，基本舍弃了金丝猴原有的所有营销运营模式，完全改成了外资企业的运营模式，这种变化实在是太大了，笔者还未见过外资收购案例中这么短时间就大动干戈进行变革的企业。

　　这些变革在面上，大区经理和基层销售人员的收入可以说基本未变或略有增加，而对办事处主任层级来说，只有减少，甚至是大大地减少，这就像一个金字塔，解决了两端，中间层没解决，而恰恰中间层才是好时金丝猴营销团队中的中坚力量。所以，炸锅是自然而然的事情。在对经销商的层面上，如何解决遗留问题本来是最考验好时金丝猴新高层的智慧的事情，而好时金丝猴的高层依然给出了不及格的答卷，而把这些遗留问题归罪与各办事处主任，暂时不予解决。这样的答复能让经销商满意吗？这么多年，金丝猴的经销商进货与否都是和费用联系起来的，知道变成好时金丝猴了会进行变革，但遗留费用暂时不予解决，经销商能一下适应吗？如此武断的做法怎么会不产生后遗症呢？

　　也许，正如笔者在“九寨沟”那篇文章中所写，好时可能已经准备牺牲两年甚至三年的业绩，亏上两三年，对好时金丝猴进行彻底变革，这种做法笔者也能理解，谁让人家好时有钱呢？有钱当然可以任性一点儿，但这种彻底变革完全可以在时间点的选择上、方法和手段的选择上、变革的步骤上进行考量，尽量避免更大的损失或者说有些损失完全可以避免的。而目前看，这一切都已经发生了，而且发生的让好时金丝猴的营销团队及经销商都是措手不及，这无疑对好时金丝猴来说是一个重大事件，对好时金丝猴的营销团队及经销商来说就是饭碗和伤经动骨的事情了，至于是不是好时的“滑铁卢”，笔者认为可能性也非常大。

　　好时金丝猴的总经理梁士瞻，以及众多好时金丝猴的高层，都有很强的外资企业的背景，这些毋庸置疑，运作外资企业应该都符合外资企业运营的标准，也有充分的运营经验。但笔者认为，这些高层在运作这种收购的民营企业上，犯了不服水土的通病，不了解民营企业运作模式长期存在于企业中的合理性及习惯性，更忽略了这样一个在行业内已经占有一席之地的大型民营企业能成功的一些必然因素，而机械地照搬外资企业的运营模式，这些高层尤其是梁士瞻总经理，这或将成为你们职业生涯的一大败笔，除非好时总部就是让你们把好时金丝猴给玩死，这就另当别论。但据笔者估计，如果将好时金丝猴彻底玩死，对好时来说，不会有多大的好处，好时与金丝猴，毕竟渠道和消费群体是不同的，不存在你死我活的竞争，花钱收购然后玩死竞争对手的案例很多，但花大价钱把不是竞争对手的企业收购再玩死，应该没有这样企业老板吧。

　　目前来看，好时金丝猴高层的这种变革的做法，触动并惹怒了大部分的办事处主任及大量的经销商，这些办事处主任是好时金丝猴的最重要的销售经营和执行层面，在以往，金丝猴的办事处主任就是经销商的天，这当然不合理，但这也是历史形成的，毕竟它存在，所以即使要变革，好时金丝猴的高层不能无视它的存在。而且这又是在糖果特旺季到来之际，对于糖果企业来说，一年就这么一个特旺季，又是2015年的销售收官阶段，紧接着又是2016年开局阶段，这种时间点的对于营销团队及糖果企业来说是多么的重要，从这一点上来看，好时金丝猴的高层应该非常缺乏在中国运营糖果企业的经验或者说根本就没有。在中国，糖果企业在年前一两个月的销售业绩可以占到全年销售的40%甚至更多。

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