现在的婴童门店多少都能够感受到一点点的“痛”。痛在经营的“艰辛”；痛在“会员的流失”；痛在“成本的攀升”；痛在“扩张的乏力”；更痛在于“线上的价格拼杀与会员分流”；痛上的痛是“痛还在持续与加剧”！

　　我们之所以痛，是因为我们一直生活在“安逸”之中。

　　在疼痛来临之前，门店的扩张速度就等于营业额的增长速度；营业额的增长速度就等同于盈利的增长速度！总之，那是一个“付出就有回报的年代”，更是一个“机会唾手可得的年代”！

　　环境突然改变以后，让婴童行业的线下门店多少有些不适应，感觉有点“痛”；这些“痛”表现在下面的几个方面：

　　首先，是门店的周围突然的冒出很多同行，开了很多与自己的门店几乎一样的门店。这些新开门店，有些是同行开的，有些是供应商与供应商的业务开的，甚至还有些是原先的消费者开的。

　　在这个整体经济大环境不太好的情况下，婴童门店的高毛利（至少表象是这样的）吸引了更多的人参与；另外一方面，专业的婴童配送商的快速发展以及连锁加盟商之间的快速圈地扩张，为开设一家孕婴童连锁门店提供了更多的便利。

　　其次，会员流失开始逐步加剧。新会员的开发速度远远低于流失速度，最重要的是忠诚度的会员进店的频率也在锐减。

　　当你进行深度消费者访谈与调研的时候你会发现，现在的消费者有很大的比例选择到网上购物，网上分流也是造成门店销量锐减的原因之一，目标顾客数量下滑已经成为常态。

　　更痛的痛在后面。门店周围的婴童店如雨后春笋般的崛起，分走的不仅仅是客流，还有价格竞争所带来的利润下滑；线上竞争造成的不仅仅是顾客分流还有消费者的忠诚（包括对门店“暴利”的厌恶）。

　　会员流失、线上分流、成本激增、盈利能力下降这都是线下婴童门店经营所面临的困惑，但这仅仅是外部竞争所造成的经营困惑。

　　另一方面，对于线下婴童门店而言经营与扩张的困惑一样存在；店面多了，人员管理就是一个问题，经常会面临员工离职、招聘难得问题；经营的产品多了，不良库存在持续的增加，产品加价率看似很好，年终盘点，去除库存，销售毛利却很差；营业额持续提升，但是发现利润产品的销售占比却在持续下滑，高营业额并未带来相应的高毛利；资金有了，产品也足够丰富，找到一个好的店面，想进行扩张，发现没有合适的人员可以派遣，只好放弃…….

　　人员管理问题、后台管理系统问题、产品品项管理问题、人才梯队建设问题、门店扩张难的问题都是线下婴童门店在实际经营中遇到的困惑与“疼痛”；而这些“疼痛”不是由竞争对手造成的，而是产生于自身发展过程的瓶颈突破。

　　痛点就是机会点！痛不是我们一个人在承受，竞争对手与我们面临的问题是一致的，谁先解决了我们痛点，谁先构筑了我们对相关疼痛的免疫力，谁就将把握发展中得机会。

　　如何应对会员流失？如何利用移动互联网？如何进行成本控制？如何做好品项管理、如何做好人员管理与人员梯队建设？如何搭建自己的后台体系？如何构建自己的生意模式？……

　　解决了这些问题，我们就把握住了市场发展的机会。那么，究竟应该如何解决这些系统化的问题呢？笔者将其分为几个步骤。

　　动作一：标准化运营

　　当我们拥有3家、5家门店的时候我们就采取标准化运营的方式规范运营，那么，当门店扩张的时候，一切就都不是问题。

　　事实上，门店发展壮大的过程就是规范与标准化运营体系建立的过程。

　　这些体系包括店面的装潢与产品陈列、包括品项管理与店面销售区划、包括员工行为规范与相关管理制度（例如：晨会、晚会系统、薪酬体系），还包括员工培训与晋升体系、后台客户服务系统等等。

　　系统的构建与标准化运营体系的搭建过程就是门店后台体系构建的过程。

　　动作二：互联网+思维

　　当手机智能化已经成为方向，我们还坚持键盘与黑白屏，我们的结局就只能是诺基亚；当汽车已经普及，我们还要赶着马车行路，落后与低效是必然的！

　　所以，互联网时代，我们要做的不是抗拒，而是接纳。当人人一部手机、当互联网移动化、移动互联普及化，我们要做的就是如何全面的运用互联网推动门店销售的提升。

　　互联网是一个工具，他既可以开店也可以做线下实体店的会员引流，还可以做品牌传播From EMKT.com.cn；网店只不过是对话联网作为销售平台的有效利用，我们充分的理解了“互联网+”思维，那么我们就可以将互联网作为传播平台、推广工具、消费者互动工具等等，我们就可以做更多的动作；就可以与线上的门店展开更加充分的竞争。

　　掌握“互联网+”思维，充分利用互联网，而不是抵触网络，否则我们会越走越远！

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	李刚国：快速消费品一线市场人员，从事过旅游及手机销售，在营销网发表文章20余篇，《销售与市场》发表4篇。联系邮件：ligangguo@126.com
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