但是，个别企业对目标责任状的做法很不严谨，甚至违约，如同儿戏一般。主要表现有以下三种情况：

　　第一， 目标制定不合理、不科学，凭空臆造，把任务定的老高。比如有的企业去年实际完成两个亿，次年居然把目标定到十五个亿，至于这十五个亿是怎么计算出来的，为什么要定十五个亿，没有依据，也没有人能够解释清楚。大家都是一头雾水，只能稀里糊涂把目标责任状给签了。到年底一看，没有一个人能够完成目标，法不责众，最后不奖也不罚，就这么稀里糊涂过去了。

　　第二， 目标不清晰，随意改动目标。既然目标责任状签订了，就必须严格按照责任状的目标来执行。可是有些企业在责任状签订之后，突然又制定出的新目标来；过了一段时间，看到市场发生较大变化，又弄出一个目标来。让下面的员工无所适从，不知道哪个目标是必须完成的，更是不知道将来依据哪个目标来奖惩。朝令夕改，军心难稳。

　　第三， 毁约。极个别企业的老板到年终时发现很多人完成了目标任务，开始心痛钱了，竟然能够不按目标责任状的奖励给人兑现。忙乎了一年，该得的钱得不到，员工看到这种情形，不免感到心寒。

　　　 签订目标责任的目的就是为了提高员工的执行力和战斗力，发挥员工的积极性、主动性和创造性。目标定的天高，形同虚设，员工谈何这“力”，那“性”的！？目标不断的变换，搞得员工晕头转向，当初何必去签订责任状！？白纸黑字说好的完成任务就该奖励，凭什么你老板一声不吭装傻就过去了，你还指望员工下回再去给你卖力吗！？

　　所以，销售目标责任状的签订一定要认真、严谨、科学和给力。笔者以前服务过的一家企业，每年销售目标的制定都较为科学。该企业在制定销售目标和利润目标时，既要考虑企业的实际市场情况，也兼顾国家大的经济环境。比如在2008年，国际金融危机对中国经济的冲击，当年该企业立即对整体经营目标进行下调。在制定新一年度目标时，金融危机的因素就要考虑进去；另外，从这些方面来综合考虑制定新年度的目标：历年的销售数据、费用、利润、上一年度的社会商品零售总额、每一省、市、地区的社会商品零售、当地人均消费水平、公司产品销售占比、广告费用、人员费用、渠道促销费用、投入产出比、产品在各渠道的销量等等，如此，制定出的销售目标相对科学、合理、能让人接受。

　　记得有一个分公司，在年底时算来算去，完成全年任务尚有近一百万的缺口，最后规定在12月20日按照实际缺口，每人拿钱出来先把公司的货买下。为什么会这么做，原因很简单，目标任务与奖金、费用挂钩。如果是天高的任务，谁会这么做？如果目标混乱，谁敢这么做？如果老板毁约，更没有一个人会去这么想。

　　由此看出，目标责任状就是军令状，就如同诸葛亮与马谡，制定者要切合实际、一言九鼎；执行者要全力以赴、万死不辞，否则，诸葛亮是斩不了马谡的。

　　段杨，先后任职于真心食品、脑白金、徽商集团及正大集团。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13956953410，电子邮件： ahduanyang@12.com