一、问题：国内企业竞争情报工作的差距

　　作为企业决策智囊的CIS，欧美发达国家的多数企业建立了自己的CIS。据统计，在《福布斯》公布的全球500强企业中，95%以上建立了较为完善的CIS，而且随着企业竞争情报工作的不断深化，CIS对企业的贡献率也呈上升趋势。伴随着极高的投资回报率，上述企业在竞争情报上的投入也在逐年递增，从而使企业竞争情报工作进入了一个良性发展的轨道。

　　我国多数企业竞争情报工作尚处于发展之中，CIS的建设刚刚起步，总体上处于低水平且极不平衡状态。在诊断分析大量国内企业竞争情报案例的基础上，笔者认为，国内企业竞争情报工作主要存在以下若干缺陷：

　　1. 竞争情报与战略脱节。从竞争情报的职能上看，多数企业的竞争情报工作还仅仅停留在静态或非连续地描述所处市场的主要参与者，包括竞争者、客户、供应商、政府机构和潜在的合作伙伴，而在早期风险预警和战略决策支持等方面却涉及较少。与此相对应，从竞争情报产品上看，多数企业的竞争情报产品往往还局限于战术性、历史性，而不具备战略性、预测性特征。比如，在国内竞争情报部门，人们常见的竞争情报产品是市场信息、价格策略、法律制度、行业标准、技术情报、产品情报等，却鲜见为企业高层决策者提供的侧重于战略决策价值的情报，如竞争形势分析报告、最新动态信息报告、预测情报、危机预警情报、专题情报报告等。

　　2. 组织和人员方面的缺陷。大多数竞争情报组织不健全，还未建立中心式的组织形式，竞争情报人员分散在各个部门或团队，而且在组织职能和职位职责方面界定不清、界面模糊。人员方面，高层领导的推动力量与表率作用不足；业务部门管理人员参与度不高，竞争情报意识薄弱；竞争情报部门的专业化水平亟待提升，缺乏高层次的竞争情报人才；未树立“全员情报意识”，难以使企业情报工作真正落实到每位员工身上。

　　3. 竞争情报流程缺失或不规范，循环能力不足。从情报来源上，大部分中小企业获取情报较多地利用客户、行业协会、会议，而利用信息咨询机构获取情报的比例很低；具体流程上，对情报需求把握不准，对信息源缺乏统一管理，情报收集效率低，情报产品情报加工和分析能力不足，情报产品的及时性和连续性差，致使情报产品价值较低；情报交流和传播上，大多数企业，尤其是大中型企业， 还未建立情报分享机制，存在“情报隔离”现象，导致竞争情报无法在整个企业的正规渠道中得以完整、正确地传播。

　　4. 信息技术（IT）、情报服务等内外部条件较为落后。由于信息技术体系尚未完善，赖以开展竞争情报工作的基础设施较差，专业数据库不多，实用的竞争情报分析软件也很少。同时，目前竞争情报服务市场还普遍缺少专门为企业量身定制、深入到行业并能满足用户较高层次需求的竞争情报产品和服务。

　　二、方向：战略导向的竞争情报体系的内涵和基本框架

　　1. 竞争情报体系的内涵

　　笔者认为，以系统观为视角，企业竞争情报体系是一个转化系统，在一定宏观和产业环境下，由企业决策层及战略管理系统“导演”，将各种信息资源投入转化为情报产品及服务，提供给各类用户，并为提高战略决策的有效性和增强企业竞争优势创造价值。其驱动力量包括企业战略、技术、人员和组织能力等。如图1：

　　2. 竞争情报体系的基本框架

　　按照竞争情报最佳实践研究结果，结合图1所述，从外往里看，行之有效的竞争情报体系由三部分构成:竞争情报的外部环境和内部条件、竞争情报所属的战略管理体系和竞争情报的主体部分。

　　一是外部环境和内部条件。它是竞争情报体系的外在因素。外部环境包括宏观环境和行业环境，它们在不同程度地影响着竞争情报的运营过程及其绩效。内部条件是与竞争情报相关的资源和能力，它包括实物资产和无形资产。实物资产是指土地、工厂、设备、物资等；无形资产是指人力资本、信息资本，以及包含领导力、组织结构、文化、知识、技术、品牌、创新与变革能力等要素在内的组织资本。

　　二是战略管理体系。它是竞争情报体系的控制机制，即神经中枢。战略执管理体系的有效性主要体现在两个方面：一是制定成功的战略，二是靠科学严谨的战略执行体系程序实施战略。迈克尔•波特提出两个基本的竞争战略：低成本或差异化。在此基础上，迈克尔•特里西（Michel Treacey）和弗雷德•威瑟姆Fred Wiersema)提出三种基本战略：运营卓越（对波特成本战略的解释）、客户关系和产品领先（两个差异化战略）。阿诺德•海克斯（Arnoldo Hax）和迪安•怀尔德（Dean Wide）提出了第四种通用战略——系统平台（Lock-in）。

　　三是竞争情报主体。它是竞争情报体系的中心和平台部分，即基础架构。竞争情报主体部分是由情报投入、情报产出、情报处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。

　　一般地，“情报投入”既来自于Internet、报刊、行业协会及政府出版物、研究报告、人际网络等外部信息渠道，又来自于与企业其他信息系统 (包括企业资源计划、客户关系管理和供应链管理等) 之间的有机衔接以及人际网络、出版物等内部信息渠道；依据企业内部不同用户的需求， “情报产出”提供多层次的以战略价值及时间效用为分类标准的竞争情报成果体系；“情报处理过程”主要是从组织、流程和人员三个层面进行以战略规划和决策为导向的竞争情报运营实践和管理实践，包括竞争情报收集子流程、竞争情报分析子流程及竞争情报服务子流程四个部分；“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应，包括有形和无形媒介的传递，比如信息、资金、物资等，其核心是企业战略和用户需求。

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