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战略性绩效管理流程:化战略为绩效


中国营销传播网, 2015-06-09, 作者: 王晨光, 访问人数: 1701


  企业绩效管理是一个永恒的话题。绩效管理的关注点已经从事后的、片面的财务指标模式发展到价值模式和战略模式。价值模式是对财务指标模式的调整,它设计出更接近于企业经济现实并能反映出企业未来价值创造的指标,其代表是1982年斯特恩•斯图尔特(Stern Stewart)公司提出的经济增加值(EVA)理论;战略模式是对财务指标模式的补充,它通过补充非财务指标而从多个角度来全面反映企业绩效,其代表是1992年罗伯特•卡普兰(Robert S. Kaplan)和大卫•诺顿(David P. Norton)提出的平衡计分卡(BSC)理论。因此,作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环,绩效管理应当是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。   

  一、问题:传统绩效管理模式的缺陷

  绩效管理体系的建立和健全程度会直接影响企业业绩。据全球最大的人力资源咨询机构翰威特公司调查显示,就总体股东投资回报率指标而言,缺乏绩效管理的企业为0,而具备绩效管理的企业为7.9%;就股权收益率指标而言,前者为4.4%,而后者为10.2%;就资产回报率指标而言,前者为4.55%,而后者为8%。同时,据埃森哲咨询公司研究表明,与全球同业绩优企业相比,实际上,国内绩优企业在绩效结果和绩效管理方面尚有巨大差距。在诊断分析大量国内企业案例的基础上,笔者认为,国内企业传统绩效管理模式主要存在以下若干缺陷:

  1. 绩效与战略脱节。企业战略本身缺乏可行性和可持续性,或者缺乏滚动循环的战略管理流程。经营目标、日常行动未与战略目标紧密衔接,使管理层和员工“只顾低头拉车,不管抬头看路”。

  2. 组织和人员职责缺陷。绩效管理方面的职能职责界面模糊,高层领导的推动力量与表率作用不足;业务部门经理人员参与度不高,教练意识薄弱;人力资源部的专业化水平亟待提升;基层员工对绩效考核存有偏见,并有抵触情绪。

  3. 传统绩效管理流程的弊端。目标与计划制定阶段,一方面缺乏对关键绩效指标的整体优化设计,以致偏重历史性、结果性、财务性指标,轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标,且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标数量上的平衡;另一方面,缺乏对单个指标进行有效性检验。执行与监控阶段,未能将目标与职责有效地进行纵向分解和横向协同,沟通和指导性工作不多,缺乏平衡计分卡管理信息系统的有效支持,也需要建立管理会议和管理报告机制,还需要实施质量圈、持续改进、最佳实践等系列项目。评估与改进阶段,评估结果常常不符合正态分布,而且与薪酬、职业发展、绩效改进等工作未充分挂钩。   

  二、方向:战略性绩效管理流程框架及战略制定

  按照最佳实践研究结果,战略性绩效管理流程总体上包括五个步骤:企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估和奖励与绩效改进(如图1)。

  制定成功的战略是绩效管理有效运作的前提。迈克尔•波特提出两个基本的竞争战略:低成本或差异化。在此基础上,迈克尔•特里西(Michel Treacey)和弗雷德•威瑟姆Fred Wiersema)提出三种基本战略:运营卓越(对波特成本战略的解释)、客户关系和产品领先(两个差异化战略)。阿诺德•海克斯(Arnoldo Hax)和迪安•怀尔德(Dean Wide)提出了第四种通用战略——系统平台(Lock-in)。因此,我们共有四种通用战略可供选择:

   整体成本最佳:为客户提供持续的、及时的、低成本的产品和服务。其特征是:最低成本;明确标准的产品/服务;关注流程改进和降低成本;严格的衡量指标和职责。代表性公司是:西南航空、丰田汽车、Dell计算机、麦当劳和沃尔玛等公司。

   产品领先:为客户提供具有延展性、技术/性能最佳的产品和服务。其特征是:不断推出新产品;追求新科技;领先市场;划时代的创新;高风险/高回报。代表性公司是:索尼(Sony)、奔弛和英特尔公司。

   客户解决方案:为客户提供一系列定制化的产品和服务,并结合相关知识帮助客户解决问题。其特征是:超高标准的服务;客户化的解决方案/出色的服务;对客户的极端负责与承诺;热忱回应和极强的适应性。代表性公司是:IBM、高盛(Goldman Sachs)、美孚(Mobil)等公司。

   系统平台:为客户提供的平台成为产品和服务的标准。其特征是:最终用户的高转换成本、核心产品拥有合法保护、复杂结构和持续升级的秘密;视大量的辅助厂商为客户、强有力的创新流程;复杂而又易用的信息平台;强调收入增长而不是生产率。代表性公司是:微软、思科(Cisco)、波音、SAP以及eBay和阿里巴巴等公司。


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