许多企业的HR都是在处理，而不是管理，无法满足企业的发展对人力资源工作的需求。说得简单一点，普遍的现实是HR及部门并没有在“做正确的事”，它们少数时候是在“正确地做事”，绝大多数时候只是在“按规则做事”罢了。而HR和人资部“打酱油”深层原由还在于：　

　　1、有些企业老板过分注重金钱利益，而忽视人力资源所创造出的人力价值，认为HR部门无法直接为企业产生利润；大多数企业最重视的部门是销售部，因为能够为企业带来直接的利润，人资部因为无法为企业创造效益经常被忽视，甚至成为“鸡肋”部门。

　　2、很多企业的领导者对HR部门的错误定位，认为人力资源部是为员工服务的，认为HR部门仅需招聘、计算考勤工资及后勤服务的配合部门；使得众多人资部门变成了人事部。

　　3、在国内的大多数企业中，企业HR没有实际的用人权。职责多为规划和建议，决策权则掌控在企业领导者手中，由于管理者和人资部门对企业发展的参考点和着重点不同，使得人资部门即便能够制定出符合企业发展的规划，也可能失去施展的空间。

　　4、人力资源做为从国外引进的管理手段之一，在国内实施的时间并不长，而且面临本土化的过程，HR自身的专业能力不足，对企业的业务及运作不了解，无法处理企业管理中出现的各种问题。很多企业虽然HR和人资部，但缺乏相对完善的体系。

　　5、HR部门在企业中不受重视，召之即来挥之即去，好似保姆一样，有很多需要各部门配合的事宜，无法实施；很多计划想去做，却又无人支持。在一些中小企业中老板就完全就替代了HR经理人职责。

　　HR管理“成功逆袭”的关键：

　　虽然目前国内企业对人力资源工作的重视达到了前所未有的高度，但是离“战略”的高度依然相去甚远。但是作为HR，提高人力资源工作的地位，引起企业（准确地说应该是企业老板）的重视，本就是自身义不容辞的责任。

　　了解企业不同阶段需求

　　目前，虽然人力资源管理理论相对成熟。企业提升管理水平是需要引入管理理念和手段，但绝对不是要引入不切合实际、不具备可行性的管理理念和工具。不同的企业发展阶段，相应的人力资源管理手段也不一样。HR既要通过企业对自己的要求，了解到自己的定位，了解自己的使命，一方面可以知道自己要做什么，另一方面也是为了更好的保护自己；也要了解到企业是创业阶段？是成长阶段？是成熟期？还是衰退阶段？如，在企业创业阶段，关注市场和份额，关注的财务指标，灵活的工作和管理方式反而有利于应对瞬息万变的市场变化，对这个阶段的HR来说，更应重视一般员工中优秀人才的价值实现，使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工，通过竞争和淘汰选拔优秀人才。对崭露头角的人不妨加以重用，而对一般员工流失率较高的现象不必太在意。人力资源管理程序和制度应该尽可能简单、实用，只要能够满足企业生存和进一步发展就够了。经历三五年发展，到了企业成熟阶段，即市场运作已成体系，效益比较稳定，这时才需要对人力资源管理进行体系化、规范化，完善各项人力资源管理职能。

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