当我们还是一头猪时，却硬撑着扮老虎吓人，无论这猪的个头多大，越大其实越危险，做经销商的尤要以此为戒！

　　先说说，什么是我们现在火得一塌糊涂的平台概念？笼统地说，平台就是为商家和用户、商家和商家、用户和用户之间搭建渠道，而且这个渠道有正向激励的特质，交易的一方越多，越能够刺激交易的另一方快速增长。就如“电话效应”，电话使用的人越少，电话网络的价值越低，当使用的人越多的时候，也对其他人的进入产生了强刺激力。更为重要的是，这种高效的自我繁殖，对平台成本的增加几乎可以忽略不计，这也正是平台的魅力所在。

　　那什么是经销模式的平台呢？其实说穿了，就是搭建一个类似于为厂家和消费者、厂家和厂家、消费者和消费者的连接平台，而且这个平台要具备以下两个特质：第一个是（区域的）唯一性或者绝对优势、第二个是成本不随交易数量的增加而增加或者是增加很少。

　　很显然，如果真能实现，消费者买东西一定会第一时间来这个平台，厂家要进入这个区域市场，不借助这个力量来做，基本就是九死一生。这活生生一个升级版门户经销商的胚子，这也是无数经销商梦寐以求的东西。

　　残酷的是，更多的经销商是倒在了平台需要具备的第二个特质上：成本不随交易数量的增加而增加或者是增加很少。实体平台扩大却不增加成本，这似乎是一个违反常理的思考方式。

　　所以有些经销商选择学淘宝、学天猫，也弄个网站，做个软件什么的，曾有福建的经销商，早年赚了些钱，什么都不懂的情况下，花大价钱做了一套门店信息导航系统的软件，结果自己根本没有推广能力，无奈半路折戟。有南京的经销商开发了一套门店产品陈列与演示软件，并通过进货奖励平板电脑的方式，为自己下辖的网点进行软件标配。结果因为无力解决后期产品的维护和更新出现的新问题，这套软件也是草草收场。外行人做内行事，一哄而上的平台，大多是一哄而散的结局。

　　那么，对于经销商而言，经销模式的平台是不是就根本不存在呢？

　　我想强调的是，实体模式的平台不是靠学虚拟经济的平台能够一蹴而就的，实体经济有其自身的运行规律和特点。在信息时代，一味地追求做大做强，不如将经销环节细分，在信息最容易被曲解、服务未被充分满足的地方，专注下去，坚持下去，形成门槛和优势，打造经销模式的独特平台。如果经销商不明白自己的核心价值，不用平台思维的方式来构建竞争力，而只是一味地模仿，或者贸然介入到自己不熟悉的领域建平台，通常都会死得比较难看。

　　我们仅从售后服务、仓储、销售三个方面，做一些尝试性的介绍。

　　经销商门店核心的价值就是“实”——实物、实店、实人，支付电子（虚拟）化是出于便捷，交易虚拟化就会带来无数的消费隐患。消费者需要的绝不是买和卖的动作，而是更倾向于享受配套的服务。经销商如果想清楚这个问题，就是要考虑自己的门店能不能成为为各类商品提供配套服务的平台，下辖网点能不能成为服务的触角？比如，对于家电产品，我的上门安装服务或者维修服务，能不能给没有经销的品牌也提供同类产品的服务？我提供的服务能不能针对家电产品安装的延伸产品（服务人员增加技能），比如灯具？下辖网点的联动服务，如何支持，如何结算？当你定位自己是服务平台，你就得成为区域大量水电工的聚集平台、其他同类产品网络发货的代收平台、售后服务的承揽平台。你需要的是利用现有的科技手段把他们串起来，从这些方面去构建竞争力，而不是去投钱搞什么软件开发。

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