成功的将军就是让8万将士按照自己的安排去攻击肥水对岸的40万敌军，自己在帐中安静地下棋。捷报传来，知道敌军全军覆没，于是淡定地喝口茶：“孩子们果然成功了，呵呵，那就把战俘献上来吧”。

　　 成功的商人，是“不浮躁、不噱头”，意定气闲、举重若轻、潇洒惬意地赚钱。

　　 “终端店单店业绩倍增”，就是不投入、不喧哗、不噱头、不轰动，随手庖丁解牛，让单店业绩增长数倍、数十倍、数百倍！

　　 单店，既包括传统的商场、超市等8种零售业态，也包括新兴的网店、订购、社区生活店、O　TO　O对应点。

　　一、意　 义

　　赌场：下赌桌之前，输赢都是纸上盈亏，最后一把之后，才决定输赢及其数量。

　　产品：赢在起点不如赢在转折点，任何一个转折点都让之前的努力前功尽弃或体现价值；当然，最重要的就是最后一个转折点--终端。

　　终端之后，竞争对手即使万倍疯狂地投入，也改变不了既成事实了。

　　起点：包括工厂建设，优质的产品，成本管理、品质管理，技术创新，商业模式创新、优化，人力资源管理、财务管理，广告策划，包装设计。

　　所有这些，这一切，都不过是脆弱的“起点”。只有转折点正确，它们才有意义；任何一个不好的转折点，都足以毁掉这一切的全部价值。

　　转折点，则包括政府职能部门，法律法规，临时政策，储运，经销商数量、质量、结构，经销商当地的营商环境、公众兴奋点，终端数量，终端业态结构、规模结构，地理布局，等等。

　　转折点中的任何因素，都足以抵消起点层面的所有努力。如美国政府曾经颁布禁酒令，于是酒厂的生产设施、品质管理、包装设计等，一切都变得没有意义。

　　最后的转折点则是终端，也就是“从商品到货币的惊险一跳”的那块跳板。

　　跳板之后，就是生米煮成熟饭，就是活猪变成火腿。即使竞争者疯狂反扑，给出“免费送”、“免费送还倒贴”等政策，再想变回去就不可能了。

　　 所以，最有价值的事情，是赢在终端！

　　 意义：守株待兔，以逸待劳，在最后的节点盈利。

　　 很“安静”。

　　二、原　　理

　　 人人知道终端重要，95%的企业不愿意自己做终端，宁可低价给中间商、鼓励中间商做；中间商则吃了做终端的“糖衣”、再把做终端的“炮弹”到处打，击鼓传花、谁接招谁倒霉：或向上游申报进场费条码费促销费，或只做无须费用、销量很差的终端。

　　 于是，不做终端等死、做终端找死。

　　 终端营销From EMKT.com.cn最突出的特点、最大的困扰与魅力是：不可复制。

　　 大型零售企业最多的城市不是成都，成都大约排在前7名。但如果考虑人口因素，她的“人均商场”可能是全国数一数二的。

　　 在这个重要的消费市场里，排名第一的零售企业，不是九龙仓、沃尔玛、家乐福、华润万家、麦德龙、大润发、人人乐，不是春天、LV、华联、王府井、东单--

　　 几百家来自全世界、全国的卖场、商场，都做不过日本企业伊藤洋华堂。

　　 而全世界的伊藤洋华堂，也都不如成都的伊藤洋华堂。

　　 成都伊藤洋华堂的双楠店，既是成都整个零售行业的单店营业额的第一，遥遥领先于第二；也是全世界伊藤洋华堂所有单店中的第一，而且，遥遥领先于第二。

　　 好了，现在问题来了：什么决定终端店的业绩？

　　 选址？伊藤不能比沃尔玛更好！双楠店不能是食街唯一吧！

　　 商品结构？店内氛围？品质？不能说伊藤做完双楠之后、就丧失了采购结构的规划力、店面视觉的管理力！

　　 人才？服务？伊藤把双楠当作黄埔军校，从北京到东京，许多店长、骨干都从双楠抽调，成都其他店更是比照双楠而“比学赶帮超”，除了业绩不如，其他都一样。

　　--

　　 那么，到底是什么原因决定了零售的业绩？

　　 为什么伊藤双楠的成功，不仅沃尔玛之类无法学习，伊藤内部也无法模仿？

　　说完终端店本身的不可复制，再谈生产企业“在终端的业绩”的不可复制。

　　 哪些因素，决定了产品在终端的业绩？

　　 企业名气大，企业实力强，产品品质好，产品品牌响，产品价格低，促销力度大，人员素质高，却不能保证终端竞争力强！

　　 可口可乐比百事可乐，算得上起点更强吧？但在南京、成都等许多区域市场，终端销量曾经长期不如百事可乐。

　　 茅台、五粮液、五粮春、泸州老窖特曲，起点都厉害吧？可是，洋河、古井、白云边，无数起点较弱的企业，能在许多区域市场，取得更换的业绩。

　　 起点的那些因素，资金实力啊，酿酒大师啊，一切只一切，套用鲁迅

　　的话：“起点有术，也有用，然而有限。所以以此成终端业绩者，古来无有”。

　　终端视觉，终端人员推介，终端买赠，终端礼品，终端人员形象、笑容的亲切度，终端产品与终端顾客的对应---这些，就能保证“在终端”的业绩？

　　情况复杂，不好举例，我只大致总结一句：不可能。

　　那么，终端成败的原理是什么？

　　原理可以简化为两个字：匹配。

　　不是好，不是最好，当然也不是差。而是匹配、刚合适。

　　需要匹配的因素，共100多个，分成三类。

　　一是供应商企业自身的因素，如品质、价格、资本等。

　　二是零售店自身的因素，如位置、顾客定位、店面视觉、店外停车等。

　　三是合作模式，如准房地产、准广告公司模式，管理无缝对接模式，供应链战略模式，协同营销模式---

　　100多个因素各有100多个匹配，衍生出万种变数。

　　变数繁多，但只需掌握关键的几种，就能比较成功，如沃尔玛、伊藤洋华堂，不能店店第一，但大体不会很差。

　　 变数繁多，也使成败都不能完全复制，所以，刻意地追求江湖第一、石破天惊、一战成名，也要面对诸多的不可控因素。

　　 在咨询实战中，我以“停车场面积”为例子，勾勒过一个抛物线模型：

　　 停车场不足时，购买常规商品的顾客会“以停车是否便利来决定去哪家购物”；

　　 停车场超过停车需求、显得空旷，则影响消费者信心，同时增加运营成本，影响企业的成本竞争力。

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　　事情如此复杂，怎么办？

　　庄子对比了两种办法的优劣。

　　庄子说：“吾生也有涯，其知也无涯，以有涯随无涯，殆也”。

　　以有涯随无涯，庄子认为危险，但麦当劳已经能计算出步行街的购物者走多少米开始产生饮食需要，于是开店、守株待兔；沃尔玛在店内产品结构差异化、成本优势等层面的努力，已经达到“核心供应商--管理无缝管对接”的程度。

　　有钱，任性，不怕知识的无涯。

　　而我要介绍的，是庄子认可的另一种对策“庖丁解牛。

　　决定业绩的所有因素，是一个整体，象一头牛。每个因素都制约其他任何因素，最终影响销售业绩。

　　选择一个喜欢的因素，运用适当的工具、模型、经验、见识。

　　如此，虽然依然无法复制伊藤双楠店，虽然不能比肩麦当劳沃尔玛的“以有涯随无涯”，但足以小富即安。

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