渠道创新的制度设计涉及到公司的文化和传承，我们这里就不做过多的探讨，讲渠道创新，我们都会从目前渠道发展的背景说起，也正是因为我们提到的渠道创新的三个背景，迫使我们不得不面对和正视渠道创新的三个趋势。

　　趋势一：去“中间化”还是“再中间化”？

　　很多企业在听到渠道创新时，第一反应是对现有渠道进行物理调整，这样的结果多是对原有一块蛋糕的再分配，而其中最常见的手法就是撤掉中间商改为公司直营来提高经营利润。这一个看似直接且简单的做法，在最短的时间内确实能提高公司的盈利收入，但是他忽略了经销商为什么能够在这个市场存在的根本原因

　　a、经销商和下线客户的关系，道理上就是一个已经建好的高速公路，站点和站点之间的结算流程和信任程度相对稳定，有些桌子下面的事情，是厂家没有办法承诺和做到的。姑且称之为“区域交易关系趋向稳定”。

　　b、经销商在当地浸淫多年建立起来的关系网，工商、税务、质检等关系的疏通和打理，很多品牌其实都是在搭便车，自己从头再来既需要时间，也需要成本。这也叫“搭便车边际成本递减”。

　　c、经销商做能赚钱不代表厂家做就能赚钱，其中一个很重要的原因就是区域总经理很难有“所有者”的心态和眼光去看待经营过程中的每件事，尤其是对成本的看法，最终导致的结果是能赚钱的东西也变得赔钱。我们称之为“老板心态的魔力”。

　　有一个很好的实例是，2011年初，国内某大型日电集团进行组织改制，将以产品事业部为单位的所有小电产品销售打包整合在一个平台，内部称为中国营销From EMKT.com.cn总部，负责所有小电产品的国内销售，同步在全国各地取消经销制，转为在各地设立合资公司模式（由其职业经理人和经销商合资组建地方性的贸易公司），所有经销商原则上不参与日常经营管理，转为投资性质的公司参股，成为名义上的企业法人（即担任董事长和董事），但对总经理的任免没有决定权。由该日电集团直接任命的职业经理人出任合资公司的总经理，负责日常运营。日电集团下辖各事业部对各自产品自行生产、自行定价，然后统一通过中营总部卖到各合资公司。但是，就是这样一场轰轰烈烈的中营改制，只持续了不到半年，就因为失控的总经理职位滋生大量腐败、整体运营成本急剧飙升、零售下线的利润被蚕食等原因，导致日电集团渠道库存同比上涨78%，应收同比上涨39%，销售分部整体亏损接近3个亿的尴尬局面，合资公司难以为继，中营改制彻底失败。2011年10月份后，整体渠道又恢复到经销制，工厂再次将注意力转到产品生产、品牌推广、市场维护等宏观面的活动，而将销售职能又再次交到了经销商的手上。

　　趋势二：网购渠道的兴起，制造商和经销商的分工将越来越明确。

　　很多人都有一个错误观念，认为网购渠道的兴起，会很大程度上挤压经销商的生产空间，甚至认为经销商没有存在的必要了。事实上恰恰相反，网购渠道的兴起，真正打压的是终端的生存空间（即零售商是不是一定要把大笔费用投在租赁最好的地段，用最好的装修材料，建最好的门店？），而不是渠道，对经销商配送的要求不是在弱化，而是在强化。在网购渠道兴起的大背景下，品牌和配送成为影响销售最为关键的两个环节。从厂家而言，他的工作主要分为三类：

　　a、提供更具性价比的产品；

　　b、运作和包装品牌；

　　c、制定和维护有序的市场规则。

　　从商家而言，他的工作也更加专业和聚焦到以下三个方面，而不是现在的和厂家进行利益博弈：

　　a、仓库管理能力的优劣成为经销商真正存活的关键。有两句话明确点出了仓库管理的重要性，一句是：仓库是万恶之源；另一句是：仓库可以扫出黄金。

　　b、成为多品牌同类产品的售后服务中心，而不是单一品牌的售后服务中心。对于那些售后服务需要专业技能的产品，如大型家电、照明灯具，谁有办法将售后的成本属性转变为利润属性，谁就真正控制了渠道。

　　c、提高配送的质量和半径，成为快递和物流公司区域配送的潜在竞争对手。京东商城在产品配送上前向一体化，在成都、广州、上海、北京等地广设仓库基地，自行配送的做法，事实上在网购渠道兴起的大背景下，已经触碰到了行业细分竞争的尾巴。

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