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要营销,还是要销售?--互联网环境下,厂商关系的选择战略


中国营销传播网, 2014-09-16, 作者: 曾祥文, 访问人数: 4307


  年初,茅台、郎酒与国内几家著名垂直酒类电商闹出线上销售授权纠纷;不久,某大型电商与五粮液洽谈“小米模式”,五粮液“殷勤接待、不做实质性接触”,近日茅台又高调宣布与几乎全部垂直酒类电商划清界限。

  而汾酒、杜康、宋河等酒企,则对电商趋之若鹜,不惜花几百万服务费也要在平台上赚吆喝。

  针对上述情况,本文抛砖引玉,挑起对以下5个方面问题的探讨:

  1、为什么不同厂家有着如此迥然不同的态度?

  2、新时代的三大特点,与经销商的转型类型

  3、互联网给白酒带来了什么?

  4、立足于营销From EMKT.com.cn战略,构建有利于企业可持续发展的厂商模式

  一、厂家的态度不同,源于电商的性质、厂家的性质

  1、关于某些电商的性质

  应该说,否定中国的某些电商,并不一定就是否定互联网;恰恰相反,有可能只有否定某些中国式电商,才有真正的互联网。

  中国的许多电商,行为的方式、盈利的模式,都与国外同行格格不入,例如,在google就绝不可能买得到搜索排名,排名必须是点击率的自然体现,而中国却可以用金钱来设计,预设陷阱误导消费者;买卖僵尸粉、买卖点击,大概也都是中国特别发达的。

  我几乎完全支持联想杨元庆、格力董明珠。

  它们与国外的互联网行业似乎完全不同,却似乎与另一条污水沟一脉相承:80年代的点子大师、VI恐吓(做VI就一定成功、不做VI一定死),90年代的“虚假电视+明星谎言代言+暴力传播”的组合,00年代的蒙派保健品恐吓营销,“侯总式”电视购物(虚拟原价+编造关键利益)===

  江湖术士流派,一脉相承,今天穿上互联网的外衣。但共性未变:不懂营销型基本规律,不知道基本概念,尤其是把销售当营销;短期行为,噱头,虚假信息,恐吓传统企业,真实价值不足。带有邪气!

  怎样营销人性,体现企业正邪。CLAY SHIRKY:“基于爱、正义、共同的喜好和经历,人和人用社会性工具联结起来,一起分享、合作乃至展开集体行动。人人时代已经到来。”国内某大师讲网络营销6大技巧则是:贪婪---对应团购秒杀抽奖;虚荣--对应VIP等级、抢占位置;炫耀--对应微博;窥视--对应隐身;懒惰--对应快捷键网购;好色---对应美女社区,18岁禁入、美女ID等。

  拒绝与这类电商合作,是所有营销型企业、战略型企业之理所当然,不能反映企业对互联网的态度。

  2、中国白酒企业的类别,决定其对电商短期行为的态度

  中国白酒企业的战略,类别繁多,颇为复杂。

  基本的分野是销售型与营销型的区别。

  (1)短期行为的销售型企业,是某些垂直电商的坚决拥护者、合作者

  国营企业:

  就具体企目标而言,可以分为追求短期盈利、短期销售量增长(不顾利润、不顾可持续性)、政府面子、品牌价值、职工就业等多种。

  其中,最能接受“茅台五粮液所拒绝的某类电商”的,都属于“追求销量短期增长”者,甚至可以不顾利润。背后则可能有面子、就业等复杂因素。

  民营企业:

   许多民营企业家起家于投机倒把,加上法律对私有制的态度、境外的诱惑,许多企业选择短期行为。而中国投资渠道狭窄,使许多短期行为能够成功,江湖称这种现象为“傻子太多、骗子不够用”。如专卖店招商(各行业的加盟者的亏损率大约98%,但不断有飞蛾投火),实体或网络的平台商收“过路费”--

  少数想做点事业的民营企业,如果接受了外来投资,如果外来投资者是投机者,是炒作一把、然后上市退出,那么,它们也会“人在江湖、身不由己”。

  这些以“追逐短期目标的达成”为战略方针的企业,也都容易接受炒作、噱头、忽悠。

  (2)三类营销型企业,都会象茅台五粮液一样,拒绝某些电商

  一是建立了市场导向的机制的营销型企业。

  所谓市场导向,不仅仅是企业的产品开发、包装设计等符合市场需求,更重要的是给市场提供的价值,符合市场需求,而且还是立足于自身战略、有差异化的核心能力为支撑。五粮液等企业,严格控制“酒体-包装--市场价格”三者的对应,就证明五粮液在坚持“基于价值营销的市场导向”,这是真实的市场导向,不是忽悠市场、忽悠消费者的“迎合市场”。

  这类企业,一般拒绝欺骗市场的短期行为。

  五粮液断然拒绝某电商的“学习小米模式”的建议,就是因为,五粮液是“市场导向的营销型企业”。

  当然,市场导向,还包括顾客响应,直复营销(数据库营销)、体验营销(如专业化的品鉴会,消费者接触点的整合管理)。

  二是把市场导向、转化为驱动市场的企业。

  也就是“战略型营销”的企业:以核心能力、以战略规划、以品牌、以技术---等等,驱动市场。

  代表性企业当然是乔布斯的苹果,还有以前的随身听之类。而在中国白酒行业,则是洋河、白云边等。

  它们立足于自身核心能力的不断升华,以公司的战略规划指导区域市场的布局,以战略视野制订区域市场的经营战略,以品牌凝聚消费者、拉动终端、驱动业绩,以产品技术、管理技术、营销策划驱动业绩,创造市场。

  这种企业,不屑于噱头,不屑于圈钱。

  三是达到科特勒“营销3.0”阶段,也就是社会责任营销、善因营销,社会营销等阶段的企业。

  虽然白酒行业暂时还没有出现这样的企业,但我们完全有理由拭目以待!

  这类企业,也是拒绝短期行为的!

  二、新时代的三大特点,与经销商的转型类型

  新时代的突出点有两方面。

  一是经销商的“分销功能退化+大卖场销售功能退化”。

  最近的网络有两个热帖。之一是:“刘强东警告传统企业:未来不需要分销商!分销商模式、加盟模式都会被O2O干掉!”之二是:“刘强东说,未来被电商干掉的会是大卖场,而能够存活下来的是便利店和城市商业综合体。 ”

  其实,这个观点,20年前就由科特勒咨询集团顾问、美国三大营销学终身教授之一、美国西北大学凯洛格商学院渠道专家Stern教授提出。Stern教授被誉为“营销学扛鼎之作”的巨著《市场营销渠道》,专门区分了分销商与营销商,指出分销型经销商的价值是递减的,“营销支持型代理商”才是未来。

  15年前科特勒咨询公司服务烟台长城葡萄酒,给烟台长城传递了“营销商”理念。烟台长城“让部分经销商成为营销商”,在成都、重庆、无锡、衡阳等14个城市首战成功,一举成为葡萄酒行业利润率第一、销售总额前5(只落后于张裕、王朝、沙城长城、华夏长城),远远超越同期投资更大的万达、新天、云南红等企业。

  面对Stern20年前提出、烟台长城15年前实践、刘强东今天又旧话重提的大趋势,厂商关系应该怎样重构?

  二是渠道成员数量激增。

  美国“互联网革命最伟大的思考者”CLAY SHIRKY,给互联网时代的“营销渠道”提供了两个与“渠道成员”有关的概念。

  1、认知盈余。他的畅销书《认知盈余--自由时间的力量》说:“人们更加建设性地利用自由时间”。

  认知盈余,使营销活动能借助大量的、廉价的碎片时间,低成本、高质量地支持“资源整合者”的营销活动。

  2、人人时代。他的另一本畅销书《人人时代--无组织的组织力量》说:“基于爱、正义、共同的喜好和经历,人和人可以超越传统社会的种种限制,灵活而有效地采用即时通信、移动电话、网络日志和维基百科等新的社会性工具联结起来,一起分享、合作乃至展开集体行动。人人时代已经到来。”

  人人时代,使某些渠道成员的工作效率可以脱离回报,甚至成本为负数!

  三是渠道成员关系的变化。汤姆•海斯和迈克尔•马隆提出互联网时代渠道成员的关系应该是“湿营销”:“湿”的本质其实就是回归人性的真诚关怀,回到人类社会之初,那个充满感情和信任的人际关系中。

  古井贡酒的“以人人通为基础的湿营销”,显然就是脱胎于此。

  面对这三个新情况,经销商应该怎么办?

  有些经销商,企图站在道德的制高点,要求厂家“有难同当”,“共渡难关”。但是,分销功能被互联网取代,渠道成员数量质量结构变化,都是历史趋势,不是临时性困难,不是过渡期、转型期的困扰。厂家要么看透结局、袖手旁观,要么伸出援手、同归于尽、于事无补!

  有些经销商,则自己开发零售终端,甚至立志于成为“酒类的国美苏宁”。但是,电器是实用品,它的价值是消费者能直接比较的,酒是“实用加社交”,它的价值则只有17%来自直接购买者的品质体验,另外83%的价值则来自消费者中的其他四个角色,乃至于社会公众。因此,酒类销售有它的特点:“让消费者买得到”不能替代“消费者愿意买”。

  所以,“酒类的国美苏宁”们,销量主要来自于“选择消费者愿意买、已有价格标杆的产品+低价”。而这个策略,必定遭遇“营销型酒厂”的抵制,于是无法在正常渠道进货,厂家不保证真伪!

  短期能吸引部分贪图便宜的消费者,长期就很难说了。

  当然,许多经销商,成功转型为“营销商”。营销商大致有三种形式。

  一是独立运营品牌。最近,泸州老窖、西凤等许多厂家,都开发了许多品牌,帮助这批经销商成功转型为经营性营销商。、、

  虽然不是所有的品牌买断者都成功转型,但总有部分已经转型成功。

  二是定制酒的经营、运营。

  定制酒运营商(营销商)可分为5类。其中前四类是属于独立转型为运营商:

  1.0: 产品个性化瓶贴,使消费者聚饮时多一个话题;起源于2000年烟台长城葡萄酒的经销商们(企业顾问为曾祥文),发达于2003年剑南春品之味酒(曾祥文为总顾问)

  2.0: 产品个性化设计深入到瓶身,如UV喷绘

  3.0 :产品个性化设计深入到口感、酒瓶、香型、风格、酒精度等。茅台黄金酒是代表。

  4.0 :品牌化定制,以品牌力激发消费者潜在需求,驱动社会资源整合,主动推动业绩成长。泸州老窖“生命中的那坛酒”是代表

  三是厂商协同营销下的转型。

  就是经销商不仅变分销为经营,而且不是独立经营,而是厂商合作经营。

  泸州老窖的“柒泉模式”,是传统分销型经销商在“厂商协同营销”模式下升级为营销型经销商的成功典范。它迫使(或诱使)公司的市场经营团队与区域经销商的销售资源互相融合、不分彼此,分销行为与营销行为统一,经销商成功升华为营销商。

  五粮液酒之头开启的定制酒的5.0模式,是“厂商协同营销”在定制酒领域的翻版,可以视为定制酒领域的柒泉模式。

  它的特点是:

  定制酒不是企业销售的补充,而是营销战略;

  公司集中资源研究市场策略,不仅研究消费心理,还创建新时代的消费行为模型,包括采购模型、购后后悔模型、顾客忠诚模型等;

  公司集中资源致力于开发消费者潜在需求;细分家藏、家宴等多个市场,让产品、品牌的个性化设计植根于消费者心灵深处;

  公司实行统一的品牌战略驱动,满足消费需求的工具,不停留在品质差异阶段,而是带有品牌文化价值;

  以“品牌战略+协同营销”来带动定制酒成长,合作者不再是孤军奋战。

  经销商的三类转型,都是合理的突围之路。但相对而言,第三条道路,最符合新时代的特征:分工合作,互相整合,而不是全部接过“营销”的职责,代替厂家。


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