一、根据市场的重要程度，将市场分为战略型市场、战术性市场、机会型市场　

　　1、战略型市场：一般是指市场容量大、辐射力强、与企业相关度高的市场。这里分为制高点与大本营两大战略市场。

　　制高点市场往往竞争激烈，费用投入大，难攻也难守。对于这类市场不能急功近利，只有进行中长期的计划，稳扎稳打、持续投入，才能取得竞争优势，又不会影响其它市场。

　　大本营市场区域品牌的本市或本县市场，这类市场区域品牌具有得天独厚的群众基础和政府资源，针对这类市场区域品牌必须高强度占有，也就是防御策略，做到全价位覆盖，核心终端掌控，传播资源高投入，核心消费者封口，不给竞品可乘之机。

　　如西风的西安市场，汤沟的连云港市场、洋河南京等等。作为区域品牌没有战略型市场无法生存，如同无根之木无法实现快速发展。区域品牌必须聚焦资源建立战略性市场，一个壮大的军队必须有欲进则进、欲退可守、自给自足的造血市场，一只没有根据地的军队充其量是导出游击的草寇，不会征战多远。　

　　2、战术型市场：一般是指市场本身重要性不强，但市场潜力大、竞争激烈程度相对不高、开发成功率高。

　　这类市场考察的重要指标当地市场是否有主导品牌，主导品牌营销From EMKT.com.cn水平，消费者消费水平和消费习惯，渠道网络构成是否密集，这类市场区域品牌就要集中资源，速战速决，使之成为企业的利润型市场。

　　如，前几年，沧州市场处于十里香与御河老酒的混战中，没有绝对领导品牌，十八酒坊占据着中高档细分市场，柔和一直也没有良好变现，2010年板城烧锅酒聚焦沧州，主推盛事普宁，实现了6000万的销售飞跃，抢夺了大块中档市场。这类市场要求企业的市场洞察力和策略的决心，以及经销商实力、组织保障、执行力等因素的满足。

　　区域品牌不能持续快速发展的原因主要是市场开始时过于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等，市场的拓展考验的不仅是企业的市场观察力和决策信心，更考验的是企业的综合竞争能力。　

　　3、机会型市场：一般是指企业目前没有能力开发的市场，但是，有强势经销商或者明显的市场需求机遇出现。

　　这时，企业可以根据区域市场采取针对性的措施，作为战略之外的独立市场开发。采用买断、低价操作、包销等模式合作，企业基本不投入资源。

　　在浙江市场，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，让经销商成为市场运作的主角，将伊力特曲运作成为浙江中档酒市场第一品牌，年销售额高达3亿元。然而目前这类市场已经越来越少，因为经销商的主动地位在加强，经销商早已不是帮你卖货的工具。　

　　以上分类是根据企业资源最优化运用原则进行分类，随着市场的发展以及企业资源的变化，战略型市场、战术型市场和机会型市场也会出现变化，竞争的策略也会随之变化。　

　　　 二、根据品牌发展阶段，将市场分为成熟型市场、成长型市场、导入型市场和衰退型市场。

　　企业在不同市场的不同发展阶段，由于市场占有率不同，品牌影响力和竞争强度均有较大差异。因此，面临的市场问题、操作重心和营销目标就截然不同。必须针对不同的区域市场，设定针对性的竞争策略。　

　　1、成熟型市场：企业品牌处于主导地位，品牌力和通路力均较强，竞争品牌对其还构成不了强势威胁。这时候的策略重心是做大市场规模，打击潜在竞争对手。

　　在做大市场规模方面，往往是采取延伸品牌策略，充分发挥主导品牌对企业品牌的带动作用，延伸主导品牌或者开发企业新的产品系列，形成互补型全覆盖的产品线。

　　在打击竞争对手方面，主要是渠道细分，通过占领核心终端、渠道下沉、整合分销资源，扩大与优质经销商的合作，不给竞争对手可乘之机。高覆盖的产品线并不是随意开发，产品线结构直接与品牌结构建设息息相关，涉及到区域品牌将来主导产品和成熟产品、共卖产品的生命周期，涉及到品牌形象打造和市场秩序维护。

　　板城在承德市场确保主导产品的稳定，采取多品牌战略开发了农村宴请市场、婚宴市场、现代商务市场，板城龙印、板城和顺、板城烧锅蓝经典、盛世红、小豹子等产品完善结构，在本地年销售额竟然高达2亿元多。　

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