反反复复折腾了好多年的四通集团，直到1999年，终于采用MBO模式来解决产权问题，600多个四通人真正成为四通的主人。

　　四通集团的MBO改制拨动了许多人的心弦，MBO的浪潮开始在水面下悄悄涌动，2001年，上市公司粤美的和深方大的一纸公告，宣告其MBO方案浮出水面。

　　管理层成为上市公司的大股东！ MBO让无数的企业人怦然心动！

　　在中国，MBO究竟给谁梦想？

　　第一类企业，通过明晰产权，解决所有者回归的问题。

　　中国有很多象四通这样的企业，他们可能戴着国有企业、集体企业或有限责任公司的帽子，但都有非常相近的特点：1、企业从创立一开始就产权不够清楚。2、创业者或高管层的人力资本对企业的发展至关重要，但他们在企业中股份非常少甚至没有股份。

　　现在通过MBO对企业产权结构进行厘清，是对企业创业者贡献的一种补偿，更是他们所有者身份的一种回归。四通、美的和方大都是这类企业。

　　第二类企业，对需要改制的国企而言，MBO是实现产权变革的突破口。

　　2000年，长沙的国有商场，友谊阿波罗增资扩股以后，总经理胡子敬和其他经理、员工所占的股权合计起来成为第一大股东，友谊阿波罗完成了产权改革，实现了国退民进。

　　象这样需要退出一般竞争性领域的国有企业还很多，但是，谁来接盘呢？企业管理层显然是一种比较理想的选择。他们既了解产业、又了解产品，更熟悉企业内部的人与事，企业有没有前景，他们最清楚。

　　无疑，对于一大批待改制的国有大中型企业，友谊阿波罗的改制模式可供借鉴。

　　著名经济学家周其仁曾有震憾一语，中国拥有最廉价的企业家，但有最昂贵的企业制度——大量亏损。MBO提供的机制，让总裁们对企业拥有更多的控制权、有了更多的利益，同时也有了相应的沉甸甸的风险责任。

　　有了MBO在中国的推行，或许褚时健的悲剧能够不再重演，中国的土壤上也能培育出像盛田昭夫、比尔·盖茨这样的企业家。

　　中国有太多的企业需要MBO，但中国的MBO并无坦途可走，只有一个个先行者踏出的洒满艰辛的坎坷路。本期《总裁》选取了我国有代表性的9个MBO案例，并总结归纳成模式。或许能给中国正在思考这些问题的企业老总们一点启迪和借鉴。

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