电商对实体零售业的冲击是现实，客流越来越少，生意越来越难做。这种切身之痛为“互联网思维”的蔓延、统治创造了充分条件，演变成“唯互联网思维”，它暗示着零售业的惟一出路——O2O。苏宁、万达、银泰、王府井这些互联网转型案例被描绘成突围的先驱，学习的榜样。小米的崛起更是让人不再对“互联网思维”抱有一丝怀疑或警醒。这种蜂拥而起、鱼贯而入的态势基于求生，但很可能是集体找死。　　

　　对于实体零售而言，“对抗互联网的思维”比“互联网思维”更加根本。前者引导企业充分思考实体零售自身的特质，以及创新的可能性。“互联网思维”则已经排斥了其它的出路。对于实体零售而言，O2O首先带来的是线上和线下的双重运营成本，零售价格却不得不降低，以适应线上的竞争环境。用双重成本去获取更低的利润，且不能赢得相对于纯粹电商的价格优势，只能是找死。最终都会成为电商巨头的囊中之物，比如已经向阿里巴巴“投诚”的银泰百货。　　

　　“对抗互联网的思维”，意味着本质性的思考——实体零售的特质是什么，以及可以是什么，即重新构建实体零售的价值体系以及核心竞争力，并且，这种特质又是令电商无可奈何的，是可以同生共存的，甚至是给电商带来压力的。在这样的战略基础上，再来思考互联网技术能够为这种核心竞争力做些什么，才是商业模式创新的正道。　　

　　实体零售是不是已经不可能再创新了呢？O2O是惟一的路径吗？以服装零售为例，曾经有过什么创新吗？从分销模式到终端服务模式，自服装工业形成以来，并没有什么重大的创新。是不可能创新吗？创新最大的障碍正是“不可能”这三个字。　　

　　实体零售业急需的是系统分析电商的核心优势所在。是的，要找到敌人的核心优势，而不是劣势。电商的关键优势是价格吗？不是。电商的关键优势在于不受地理约束的商品集合，也就是商品数量存在近乎“无限”的可选择性。关键优势存在于商品数量上，而不是商品价格上，或者说价格只是电商的必然结果，而不是网购迅猛崛起的真正原因。为什么这样说？　　

　　一家服装商场可以通过各种价格促销手段来吸引顾客，甚至做到与线上同价。也可以通过拓展线上平台和配送服务来提升购物的便利性，但是一家服装商场无法创造出同样的可选择性，一个服装品牌更加不可能，其商品数量无法比拟电商。电商赢得市场优势，首先不是因为它在价格上更低，而是它的可选择性让实体零售无可奈何。　　

　　电商之所以占上风，绝不是因为它存在某种缺点。这很简单，没有人会因为缺点而赢得市场，而是因为它建立了实体商业不可获得的独特优势——“无限”的可选择性。然而，任何一种独特优势，都隐藏着独特的弱点。“无限”的商品意味着无限的选择，以及大量的商品信息重叠。这就是消费社会中普遍存在的“选择难题”。因此，“更多”并不意味着不可撼动。替消费者做出最佳的选择，和给予消费者更多的选择，是两种不同的策略。德国的阿迪超市战胜了沃尔玛，逼迫沃尔玛从德国全线撤退，就是通过“更少更佳”来挑战“更多”。同时，阿迪超市的“更少更佳”也带来了“更低”的价格优势。虽然她们都属于实体零售，但重要的是策略本身内在的人性逻辑。想一想那些站在沃尔玛货架前，面对大量可选择商品而左右摇摆的消费者，想一想那些面对电商搜索引擎，不停点击“下一页”的消费者，就会明白什么叫“选择难题”。这就是网购便利性背后隐藏着的糟糕的消费体验。

　　电商的消费数据库可以根据消费历史来推荐同类型商品，但它无法推荐真正适合的商品（电商目前掌握的消费分析方法，还是很低级的）。你买了一件死在衣柜里的时装，或浏览过某个商品网页，它的推荐系统就会固执地向你推荐同类型的商品。电商目前所能做是推荐商品，而不是帮助消费。然而，在零售终端，所践行的依然是传统的、工业社会的商品推荐逻辑，不是为消费服务的逻辑，不是如何为消费者做出最佳选择和让消费者作出正确选择的逻辑。　　

　　实体零售重在体验，正是体验使得消费者有条件做出正确和高效的选择。可是，一个服装商场仅仅把体验理解为打造良好的购物环境，理解为整合餐饮娱乐，并没有抓住时尚和服装消费体验的核心。　　

　　总体而言，工业时代的零售思维并没有进化，没有适应消费时代的变化。也许整个行业都会等到O2O策略碰壁以后才会醒悟和真正进化，才会对“互联网思维”有一个正确的认识。也许为时太晚，代价太大。

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