如大型钢铁生产厂家与知名品牌汽车生产厂商签订的战略合作伙伴框架协议，双方相互持股相互扶持以抵抗未来经济风云变幻。而农资行业也有这样的案例，比如近两年流行的大型农资制造企业与农资流通企业联储联销的区域战略储备策略。以及一些大型农资流通企业与下游经销商实施“品牌共建，共享利润”的政策。

　　农资流通渠道选择合作伙伴主要分三大群体：上游厂家、同行流通企业、下游农资零售终端和种植户。

　　这里，我们重点说一下与上游厂家的合作。农资供应商选择合作伙伴是为了增强供应商整体的竞争实力，而上游厂家对合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对农资制造企业的影响越来越大，在推广农产品、对产品的认知力、普及农化服务以及对产品的信心等方面都影响着制造商的成功与否。在现代农资市场中，往往有很多流通企业由于对合作伙伴的定位、选择不准确而迷失了自身的发展方向。

　　企业合作关系中往往存在的问题如下：缺乏主动出击市场的动力和积极性，许多农资流通企业虽然有一定的市场竞争能力，但是在与制造企业进行合作过程中“以我为主“的山头主义思想盛行，没有进行科学的研究和决策；缺乏市场竞争的科学意识，企业合作关系中短期行为普遍存在；企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；企业与企业之间信息沟通不畅通或者不到位等问题。

　　建立合作伙伴关系，意味着流通企业从观念上和结构上要进行改变，因此必须细致地挑选合作伙伴关系的实施步骤：首先，从企业战略的角度来检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系，企业尤其注重评估与传统的供应过程相比，合作伙伴关系潜在的风险和利益。再到确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。最后，正式建立伙伴关系。一旦某个伙伴被挑选后，就要开始真正地建立正式关系，并持之以恒的维持或精简合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或者解除与某些企业的合作关系。

　　案例分享：武汉一家流通企业靠某个品牌发家，并于2007年跻身当地企业前3名。2005-2008年上半年合作一直很顺畅，但是到2008年下半年，由于美国次贷危机引发了全球经济危机，最后农资界也不能幸免，市场行情在8月底开始崩盘，价格下跌30%以上。而该流通企业由于前期购进了一批高价位货物，要求厂家降价或者给予补偿，最终没有达成解决进入僵局。该流通企业本着不合作的态度实施拖垮该品牌在当地销售的报复策略，该品牌厂家代表也不甘示弱，直接换掉该企业区域代理资格，将新价格货物发入市场。该家流通企业由于库存商品价格比较高难以销售，又被取消该品牌代理权，不出半年退出武汉市场。

　　该案例反应出了流通企业在与厂家合作时候没有从长远角度考虑利益，“以我为主”的山头主义严重，最后导致合作破裂而黯然退出市场。因为流通企业实力较为弱势，在出现双方矛盾交集时候要充分权衡利弊，尽量使事态往好的方面发展，切不可图一时之快将摇钱树拱手他人。与上游制造企业合作要尽量表现出积极的态度，尽量吸引厂家领导的关注，必要时还要与之交朋友，邀请他们来公司视察工作。因为对于流通企业来说，得到上游厂家的领导关注无疑是一种人脉和资源，必要时可以通过这份交情来“化干戈为玉帛”，而对于厂家业务代表逢年过节也要时常打点一下，这属于中国From EMKT.com.cn特色的人情世故，切不可怕浪费小钱而失去致富之路。

　　总之，农资供应链具有“多利益团体”的合作属性，因此收益分配应遵循“双赢”或“多赢”的原则，以保证参与供应链的各伙伴企业都“有利可图”，要想在竞争不断激烈的市场环境中获得生存，就必须形成良好的合作伙伴关系。在什么阶段与什么群体合作，以什么方式合作，具体收益如何分配等，都是需要双方共同磋商或多方权衡利弊。这就要求企业要从观念和结构上进行改变，建立起良好的合作信任机制，进而不断提升整体供应链的竞争实力，从而使自身企业获益。

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