我国因为人口众多而算的上全球最大的服装消费市场，然而这个巨大的市场却没有孕育出一个世界级的服装品牌，反倒是人口不怎么多的意大利、法国、英国和美国等造就了许多世界著名的服装品牌，比如：宝姿、圣诺兰、ESPRIT、范思哲、FOGAL、CAPTAINO、ELLE、PLAYBOY、贝纳通等。这问题不能不令人反思，有人说这是因为他们的文化使然，却忘了中华民族有着比他们悠久的服饰文化；有人说这是他们整体消费水平较高的原因，却忘了“不穿鞋”的孤岛其实是一个巨大的鞋产品的市场，我说这是因为我们的市场环境和企业经营水平比他们要差、要低的原因，而且从近些年国内市场无论高、中、低档的市场竞争格局的变化来看，一些地区、一些品牌的成功也证明了这一点，比如南方的温州、宁波和上海，北方的青岛、大连和天津，其中青岛在素有“上青天”的历史包袱下，曾一度辉煌不再，然而90年代后，随政府宏观方针的调整，一批私营服装品牌迅速崛起，以咄咄之势重新获得了国人的尊重。这其中，巴龙品牌当属典范。

　　青岛是一个盛产品牌的城市，素有中国北方“品牌之都”的美誉，比如闻名与世的海尔、海信、青岛啤酒、澳柯玛和双星就同处青岛，所以在青岛赢得一个名牌之称可谓既易又难的事情，说容易是因为有榜样可学，虽说行业可能有别但管理的本质是可以借鉴的，复制一件东西总归比创作意见容易；说难是因为大家都学，难免形成竞争，要“强中更有强者在”也的确不是易事，对此几获青岛名牌的巴龙深有体会，就说服装品牌吧，青岛当地就有“红领”、“巴龙”、“好事中”、“即发”、“一诺”、“乐好”、“海珊”、“基特”等，各自起步的时间相差无几，背景除“海珊”、“即发”是国营和集体制企业外，其它都是私营企业，可供利用的资源基本相同，唯一不同的就是经营思路、胆魄和机遇，所以在狭小的家门口市场，任何一个要长期发展的品牌都首先面临从对手的包围中突围的问题，毕竟生存是第一位的。对这一点，巴龙高层曾希望通过分析三大家电巨头的成功得到一点启事，他们认为海尔在最初“肉搏战“时就着眼全国，并提出先难后易的经营哲学，大胆走出山东，以国内重点形象市场比如北京、上海等地的成功，反过来影响家门口市场，是赢得最大成功的主要原因，而一向以稳健著称的海信则赢在步步为营，稳扎稳打，先赢得青岛稳固青岛，再赢得山东稳固山东，最后再从和山东市场有文化和血缘渊源的西北、东北逐步扩展到全国；澳柯玛则凭借郎平的名人效应，主抓制冷一个主业，作强冷柜产品，最终赢得消费者青睐。正是这种清晰的分析和善于以人为鉴的思想，使巴龙在突围前有了一个明确的方向：第一，青岛各服装品牌定位模糊，有价格高低相差几千元、使消费者难知的贵贱的品牌；有品牌个性老少皆宜、结果老少皆烦的品牌，也有品牌形象半土不洋、高低尴尬的品牌，所以巴龙（英文名BARON，含义贵族、伯爵）就准确定位商务人士，统一品牌高档、体面、正统的形象，宣传定向商务群体。第二，各品牌重视市场开发或生产制造，却难得兼收并蓄提炼完整的品牌文化加以推广，巴龙的品牌推广工作首先应该从品牌文化建设入手；第三，青岛服装品牌多，但营销的模式非常单一，尤其在渠道建设上无非特许加盟和团购两种，并且集中在山东省内，属于典型的“窝里斗”，缺乏创新，也需要有品牌走出去，正是巴龙可以实现突围的薄弱点；第四，私营企业缺乏高素质管理人才，更缺少好的机制来留住既得的高级人才，所以要调整机制，摆脱家族企业和传统经营模式的束缚，引入现代企业管理思想；第五就是青岛的服装品牌大多对品牌与消费者的关系理解简单，认为服务是这种关系的唯一体现，这就给巴龙建立与消费者深层次的、体现价值感、情感以及增值服务等复杂关系预留了较大缺口，是另一个突围的方向。

　　有了如此的方向，生存似乎就很容易了，然而巴龙清楚认识到：“这只是万里长征走完了第一步”。

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	韩志锋：韩志锋（笔名晗之），品牌营销和公共关系专家、中国国际公共关系协会公关公司工作委员会委员。本科毕业于复旦大学，MBA。长期从事企业品牌管理和咨询工作，先后工作于海尔集团、海信集团和国内TOP20公关公司。曾独创“品牌资源说”，并入选余明阳老师主编的《品牌学教程》，著有《左公关右广告》、《爆发式增长——互联网时代企业从优秀到伟大的必经之路》两本书。
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