第一个办法就是进行技术升级、产品的更新换代。从普通喷浆造粒到高塔，从普通NPK到添加微量元素，从普通功能到缓释作用；都是技术品牌升级的创新。在前面关于拳头产品章节里也提到了技术的重要性，每个企业的每次跨越都是因为插上技术革命这对有力的翅膀，那么在应对过剩危机这个问题上，这对翅膀还是能强有力让企业再次飞出低迷的沼泽地。如前面我们提到的尿素产能过剩的问题，有些企业应对措施是将多生产出来的产品变为生产缓控释尿素的原材料加以利用和消化。

　　案例分享：山东金正大发展历史（部分资料来源：中华合作时报）

　　2004年11月，引进控释肥专利技术，开始控释肥产业化开发。

　　2005年8月，北京金正大科技有限责任公司成立。

　　2006年3月，公司第一条控释肥生产线正式建成投产。　　

　　2006年6月，金正大(美国)新型肥料研发中心在华盛顿成立。　

　　2006年9月，公司成为美国肥料协会（TFI）正式会员。　　　　

　　2006年12月，经科技部批准，公司成为“十一五”国家科技支撑计划《控释肥关键技术集成及产业化》课题的主持单位。

　　从这个案例我们可以看出该企业正是在普通喷浆造粒产能过剩、利润回报率低的市场环境下开始控释肥产业化开发，而这一举措也让金正大获得资本市场的青睐，昂首迈入上市公司的门槛。　　

　　第二个办法是顺应改革进入下一个政策性行业；我们来分享以下两个案例：　　

　　案例分享：山东某企业由于通过初期的港口贸易业务而掌握港口贸易资源，当时正值全国推广测土配方施肥浪潮，该企业利用贸易获得的进口大颗粒钾肥打造出自主品牌的掺混肥投入市场。目前已经成为农业部全国百家测土配方施肥定点生产企业之一。

　　案例分享：2006年，进口水溶肥在中国兴起，国家也大力推广水溶肥项目，南方农资制造企业抓住时机成立了特种肥料公司专门开拓这个细分市场，而现在企业该项目年营业额已经过亿，平均毛利在30%左右。　　

　 以上两个案例都是顺应改革进入下一个政策性行业的成功案例，所以作为一个企业主要时刻关注政策的转变，顺应改革，进入新领域，历史经验告诉我们从来都是时势造英雄。

　　第三个办法是升级企业管理制度，实现产业资本与金融资本的高度整合，告别传统的商业模式；调整产业结构进行产业升级，加大科技投入，吸收先进的管理理念；在以上基础上还要学会树立良好的品牌形象提高产品质量，延伸产业链条，作好市场调研要让产品适销对路；企业高层要提高战略意识，做好企业长期规划；这是长远的解决方案。如四川一家上市公司从劳动密集型的低端产品向高附加值高利润产品转化，并涉足地产、化工原料、精细化工等产业。另外，这几年农资制造企业纷纷聘请咨询公司针对品牌塑造、渠道梳理、内部流程管理等各方面不断升级企业的管理制度和营销From EMKT.com.cn水平以应对未来的竞争。

　　但从短期来看，解决办法只有尽量缩小成本、保本裁员、精简机构了，当企业生产恢复稳定时再重新聘用。如广东一家企业就将萎缩的市场裁员，关闭低效益部门，投入新兴市场和渠道。只有从全方位做出新的策略，才能让产能过剩的问题不再困扰企业未来的发展！对于中国农资制造企业来说不能一味要做最大，还要健康，阶段性的产能匹配度才能使企业得到持续稳定发展。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： 543812109@q.com

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