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区域白酒营销36种法则之王者法则 在2012年-2013年期间，遭遇了“限三公”、禁酒令、酒驾入刑、反腐倡廉、勾兑门、塑化剂、广告门、中国经济结构转型、固定资产投资增速下降等事件重重冲击的中国白酒，走完了一路高歌猛劲的黄金十年，面临的将是机遇与挑战并存的转型调整期。期间，表现最为明显的就是被称为中国白酒行业风向标的茅台、五粮液等高端品牌，市场上出现了前所未有的价格波动，一度下滑20-30%，渠道抛货现象频频发生，高端白酒消费受阻，销量呈现着断崖式的下滑，经销商库存压力增大，整个高端市场面临着巨大的市场困惑。 限制三公，导致高端白酒消费受阻、高端消费结构下移，城镇化建设、大众消费水平的提高，促使低端消费结构上长，中高端白酒价格带势必呈现爆发式增长。目前白酒消费中高端主流价格带聚焦80-300元之间。适者生存，于是众名酒纷纷调整产品结构，转移价格带重心，发力中高端市场。中端白酒市场将会呈现出全国性品牌中的一线名酒、二线名酒和区域白酒品牌竞相争夺中端白酒市场的竞争格局。 高端政商务消费主流产品价格带的下移，给主打中高端价格带的区域品牌来说迎来强劲的增长空间，但又面临着一线品牌、二线品牌抢食中高端市场，区域性白酒品牌迎来了机遇与挑战并存的竞争状态。面对新的竞争形态下，区域白酒如何破局，如何在这场抢食战中胜出？ 一、价格带真的为王了吗？ 中国白酒的竞争其实就是价格带的竞争，你是否在某个价格或者两个价格上（不超过三个）成就了自己的王者地位，这里排除大本营市场，当然大本营市场你可以实现全产品、全价格带的王者地位，但这也是一种理想状态。 对于区域性白酒来说，无论是大本营市场还是异地区域市场，你必须实现某个价格带为王，你才能够确保在这个市场站住脚跟，你才能持续发展下去，否则，你抵抗风险的能力或抵抗进攻的能力很弱。 对于区域白酒来说，能够打造品牌地位的价格带选择，一般存在三个价格带区间：一是，平民消费主流价格带（30-60元）；二是，大众政商务型主流价格带（80-158元）；高端政商务主流价格带（158-300元）。这三个价格带，无论占领任何一个价格带，都能够实现企业在当地市场的江湖地位。30元以下的价格带以及300元以上的价格带，有市场、有销量但就目前形势来看，难以形成主流，对市场或品牌也难以形成影响力。 环境不同往日，企业更需冷静。否则，在这个众诸侯精细化抢食市场的形势下，你很有可能不仅无法脱颖而出，甚至江湖地位难保。 在这个众品牌迷茫的时刻，千万不能产生一个非常愚蠢的概念——“价格带延伸”（排除五粮液、茅台、泸州老窖、汾酒等老名酒），中高价位成功了渴望在低价位放量，中低价位成功又渴求在高价位突破，欲望的膨胀导致企业在多价位上进入一个又一个更加惨烈的竞争，企业资本严重消耗并被竞争拖入深潭而无法自拔。 可悲的是价格带扩张推进会在短期内产生效果，企业领导者在短期成功面前很难意识到“体量” 增加的同时其“体质”却在下降的本质。即便是膨胀到40亿左右的迎驾、种子其实不值得羡慕，两家的领导者都在欲念中难以遏制的向其品牌无法期冀的价格带天花板冲刺，向古井、口子不断的发出挑战，他们更像一个已快进入病患期的虚胖强者。 不过种子目前已经意识到这种危机信号了，从推广徽韵金种子与醉三秋上面，再度聚焦到60元价位柔和种子上，重力打造，力争成为绝对王者。其实，现实种子酒许多区域市场已经实现了两个价格带的王者地位。一是低端消费35元的祥和种子酒，主要聚焦到乡镇市场；一是60-80之间的柔和种子酒主要聚焦到城市级市场。 我们永远不要轻视价位的力量，看看宣酒在一个价位上（60-70元）实现每年100%以上的增长，所有的企业领导者都要记住，等着企业吃的那个价位蛋糕很大很大，不要东张西望、贪大贪全。 任何一个品牌一旦在某个价格带绝对占领消费者心智资源，成为这个价格带领导者，才能充分占领市场，才能保证市场份额，才能不断为企业带来巨额增量与可观利润。 看看迎架没有保住银星这个价格带的强势地位，那下滑的惨，值得警惕。迎驾银星本是在安徽市场60-80这个价格带的强势品牌，但是在各市场受到来之宣酒和种子不断冲击，而自身却把重心转移到更高生态年份酒上，结果生态年份酒并没有取得显著成绩，而银星却在高速下滑。
二、本土市场真的为王了吗？
在白酒营销From EMKT.com.cn中，本土市场是唯一适合全价位、多产品、高占有的市场。 有本土市场（家门口市场）的企业是幸福的企业，然而很多企业并没有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用最直接的力量让本土市场获利最大化收获无疑是最好吃的包子。 在区域市场推进中，本土市场是唯一能够做到全价位、高占有的市场，不停挖掘本土潜力是企业生存的不二法则。但是许多企业往往意识不到，不知不觉中就在本土丢掉了几千万甚至于上亿的销售份额，大量的企业花费重兵在外阜市场辛苦作战、盲目扩张，得不偿失。 看上去象第一才有可能是第一，本土市场的资源投入相对于竞品一定是第一的、压倒性的，不用担心赚不到钱，他的投入产出一定比外阜市场低。也就是说在本地市场，无论采取何种手段，都必须做到绝对垄断地位，不给竞争对手任何机会。 理论上说，优秀的区域龙头品牌最终能占有本土至少60%的市场份额，然而目前绝大多数区域龙头企业远未达到这一目标（山西汾酒50%左右、衡水老白干35%左右，古井贡酒30%左右、牛栏山27%）。区域性白酒仍需通过其营销能力的持续提高，向县乡市场下沉，通过渠道精耕挖掘市场潜力。 宝丰在平顶山市场，无论餐饮、商超渠道还是团购、名烟名酒、流通等五大渠道，宝丰的系列产品从原来的年份酒、大会堂特制宝丰酒、国标酒、39度防伪宝丰酒、特供宝丰大曲系列产品到新研发的核心战略品牌“国色清香”系列产品等，全面涵盖了千元以下所有主流价格区间，目前已经实现市场的深度覆盖并成为平顶山的市场第一品牌。 口子窖投入很大人力、财力、物力在异地市场开疆辟土，换回来的回报往往也不是特别乐观。而自己的家门口子市场淮北或周边濉溪、萧县等市场，却成了种子、迎驾、古井、宣酒、高炉家重点侵蚀的市场，这是一件多么令人痛心的事情。种子酒仅仅依靠祥和种子与柔和种子在淮北、萧县都创造了过亿的销售。卧榻之地，岂容他人酣睡。 三、市场真的精细化了吗？ 市场精细化这是一个老生长谈的话题，但是又有多少企业真正做到了市场精耕与渠道扁平到底的程度呢？ 究竟什么是精细化呢？所谓精细化在于表达两个层面的含义：精在于精准、精确；细在于细节、在于细致。 进攻一个市场，往往依靠单点突破，聚焦资源在某一个点上进行突破，这时必须在精准、精确上下足功夫，否则企业就会陷入进退两难的困局中。即使有的企业表面上看是全面进攻、系统作战，但也是有一个精确的突破口进行聚焦突破，才能创造进攻的奇迹。如，我们看到的盘中盘模式是依靠酒店渠道带动市场的发展，消费者盘中盘是公关与团购带动市场发展的，流通盘中盘是依靠核心烟酒店与核心二批进行突破市场的，虽然这些模式在实际运用中存在着什么三盘交叉，但是根据竞争环境的变化与竞争形势的表现，一定在某一个核心模式上进行重力突破与投入的。如果防守一个市场或者夯实一个依靠单点突破后的市场，往往需要对市场进行更加精细化的耕耘、更加扁平化的渗透，做深做透才能全面开花，才能保证市场的稳定性与持续性。 如，种子酒成功是典型的市场精耕细作的结果。徽酒对安徽白酒市场的争夺主要集中在中端价位上，公司产品主要集中在此祥和种子酒、柔和种子酒，种子酒之所以能持续高增长，主要原因在于营销策略精准与认定区域市场深耕。 一是，开拓没有强势品种的区域，在有强势品种的区域，主推竞争较弱价位的产品，这就是精。（如在迎驾贡酒所在地六安，避开商务、政务市场，主推祥和种子酒，2010年销售收入接近7000万）； 二是，在市场进攻突破时，先单点重力攻击，主要以消费者盘中盘或者终端盘中盘进行突破市场，在市场打开突破口时，再进行全面进攻，系统作战，这也是精。 三是，销售渠道下沉到区和镇，甚至到乡存，争取镇镇都有代理商，村村都有零售点，经销商各做各的，乡镇做到五垄断（酒店、宣传、主要的商超店、主要的烟酒店和好的分销资源），目标是“市场无空白、村村第一、店店第一”。这就是细。 四是，拥有接近200家经销商，对其进行规范化管理（车辆、销售人员数量、办公地点等）配备1-2名业务员参与管理，全省拥有6000多终端人员；这也是细。 五是，拥有核心消费者相关数据库，细化到单位，细化社区，人脉资源优势明显；这更是细。 六是，稳定价格，2009年出厂价上调10-15%，2010年没动，但返点减少（主要是通过返酒，也有通过应收帐款减少）；这更是一个细活，好品牌的快速衰落，往往是因为价格维护的不够狠、不够细。 七是，实行保证金制度,防止窜货。这也是在细节上做文章。 种子酒销售收入80%来自于省内，皖南市场一直做的不错，皖北市场做的也不错，17个地区中，阜阳、宿州、安庆、巢湖、黄山、马鞍山的市场份额处于第一，其它地区属于某一价位或者部分区县的市场份额处于第一，目前种子酒在安徽24百万人口的县几乎每个大镇都有厂家直做的代理商，2012年其中18个县过亿销售，2013年要24个县过亿。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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