嘉宾介绍：

　　曾祥文，美国科特勒咨询集团高级顾问，曾任广东水井坊、中国华润啤酒、烟台长城葡萄酒、中储粮公司等企业顾问，擅长于品牌战略和终端战略。现任五粮液元曲添福全国运营中心市场总监。　

　　五粮液在经历一段“瘦身”之后，又在发展品牌运营商了。这是在纠正瘦身过度的失误？还是在限制三公消费、行业整体受挫的环境下的权宜之计？还是另有深意？

　　《酒业总裁参考》：之前，您一直拥护名酒的瘦身，但怎么看待五粮液瘦身之后又重新发展品牌运营商？2012年白酒行业流年不利，五粮液2013年的计划却是逆风增长30%；放开品牌运营商，是否为追求增长30%的短期目标的权宜之计？

　　曾祥文：

　　五粮液的瘦身计划是对的，这一轮的放开也是对的，而且，两者不是失误与纠正的关系，而是吐故与纳新的关系。

　　因为，瘦身计划所砍掉的品牌运营商，与本轮想发展的品牌运营商，不是一回事，名相如而实不相如。

　　以前的买断商发展，有些机会主义因素，许多品牌过度接近母品牌，对母品牌的透支较大；对品牌运营商的品牌战略缺乏系统管理，导致运营商之间过度地互相竞争，　

　　瘦身是为了减少内耗、保护母品牌。

　　而这一轮的品牌买断，是在集团品牌战略比较清晰的前提下，凝聚优质的运营商资源、向外竞争、向外发力。各个买断品牌，都要求有独立的品牌内涵，在母品牌的基础之上、市场之外给消费者创造新的价值，不是透支母品牌的市场资源。

　　象这样发展品牌运营商，就能凝聚更多的市场资源、扩大销售规模。

　　也就是说，这一轮的品牌买断，主要是为了争夺其他酒厂的市场，不是增加内耗。

　　所以，瘦身与发展运营商，看似矛盾，其实不仅不矛盾，而且还相辅相成：送走了该走的，空间更大了，可以迎来更多该来的。

　　五粮液受益于品牌运营商，有些酒厂却没有得到太大的好处，反而留下了后遗症，原因是什么？

　　原因在于酒厂有没有品牌运营商战略。

　　如果是机会主义地发展运营商，容易碰到投机者。

　　这些投机者，就是冲着名酒本身的市场号召力而去的。它们没有个性化的品牌价值。

　　资金实力较强、运营能力较强的投机者，品牌定位是跟着母品牌走，子品牌与母品牌越亲切越好；母品牌是五粮液，子品牌最好就是精装五粮液、精酿五粮液，名字比五粮液气派、销售价格还能比五粮液便宜点。然后广泛传播，影响母品牌的价值。

　　五粮液黄金酒、茅台白金酒，都属于对母品牌投资较大的。如果酒厂自身的品牌没有五粮液、茅台这样的消费者信任度，而黄金酒、白金酒这样的运营商较多，酒厂就必然得不偿失。

　　资金实力弱或运营能力弱的投资者，没有做市场、做品牌的团队，没有相应的资金。就那么三五个人守在厂里做“公关”。守名酒之株、待经销商之兔，利用名酒厂的市场号召力而“就地加价转手倒卖”。

　　它们对于酒厂，也是弊大于利的。

　 如果酒厂事先没有清晰的运营商开发战略，所获得的运营商都是机会主义者，这样，酒厂就只能自咽苦果了。

　　怎样制订品牌运营商战略，以保证品牌买断商，能给母品牌增添价值，而向外发力地竞争？

　　我们注意到，2012年以来，五粮液发展品牌运营商，有三个变化，这三个变化，都是促使买断品牌形成独立的品牌价值、争夺外部市场份额的。

　　五粮液的这三个做法，对所有酒厂制订品牌运营商战略，都是有借鉴意义的。

　　一是严格界定包装成本、酒体成本、市场价格三者之间的关系。这就要求运营商利用五粮液的酒体优势，给消费者真实的价值。用品名、白装来糊弄消费者、透支五粮液的品牌力，将越来越少了。

　　二是合作门槛提高，迫使运营商大幅度提高品牌经营能力。每个条码年销售500万的起点任务，高额的销量保证金额度，迫使运营商认真做品牌、做市场，不能简单地跟随五粮液了。

　　　如果五粮液的政策能坚决落实，每个运营商的市场销售不到5000万就不能盈亏平衡。

　　　我们看到，去年以来，一些传统的、以透支品牌为生的运营商，感到了销售业绩的压力，开始物色职业经理人、组建团队、深耕市场了。他们要转型。

　　　如果不达标，商家损失就大。

　　三是对买断品牌的管理，开始深入。五粮液以前是贸易式，你拿钱、我开发品牌、然后卖给你，合作模式简单，只有金六福、五粮春等少数运营商崛起。从2012年开始，五粮液关心每个买断商的具体经营，买断品牌的市场定位、品牌架构、品牌年度推广费用、品牌成长规划，都要事先送酒厂审核。包装、品名“长得像五粮液的”，一律不许通过，内部也要求外形区隔、都要有自己的品牌价值、去争夺其他企业的市场。酒厂聘请高手，组建了专门的班子，监督、服务于各个运营商。

　　五粮液的这三个政策，将引发三个结果：

　　一是新进入的买断商，质量提高。无论是资本，还是品牌运营能力，都必须达标。

　　二是迫使原有的较差的运营商，把品牌让出来，引进新的团队、资本，重新整合。

　　三是品牌运营商对外发力，争夺其他酒厂的市场，而不是互相混淆、内部竞争。

　　今年限制三公，五粮液却要求增长30%。它的底气之一，就是来自运营商结构的优化、质量的提升，迫使老的运营商提高市场化能力，抬高新运营商的进入门槛，整体规划品牌的合力。

　　《酒业总裁参考》：在去年1218五粮液经销商大会上，我发现五粮液获奖名单，曾经的明星酒商大多都排名靠后了。这也说明以五粮液为首的名酒企业，运营商的结构，的确发生了深刻变化。

　　一些酒厂由于机会主义地发展运营商，导致厂弱商强，很想通过自己做市场来摆脱不利的位置。他们自己成立办事处、分公司，发展专卖连锁。你认为，这样做，前景怎样？　　

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