笔者认为，丰田公司之所以创建出看板管理模式也是基于日本独特的企业文化前提之下的，不同的民族和国家以及不同的地域、不同的企业都会有不一样的企业文化。如，在美国企业中，结果往往是最重要的；欧洲企业则最注重规则；在日本，企业形成的是一种"大雁文化"，秩序是最重要的；而在中国，企业文化呈现的是一种"魔方型"结构，"如果要跟中国企业谈一笔生意，你需要把方方面面、条条框框都考虑清楚。"在中国企业中，团队合作意识薄弱，在日常工作中，中国企业职员大都是在追求超越，很少会想到帮别人一把以及怎样成为别人的一块奠基石，而在西方企业中，这种团队合作会被经常强调。

　　因此，在中国企业中运用日本企业看板管理模式时就要考虑清楚如何结合自己企业文化的实际情况进行改良而后落实执行。如中国企业的层级关系模式是垂直型的，即先领导，再中层，最后是基层；因此在施行看板管理模式时就需要把握这个特点逐层渗透。首先需建设出一整套完整的管理系统：由主管生产的领导主抓建立层级式责任制度，并由技术、设备管理、质量、人事部门、工会等各部门紧密配合项目实施。利用公司的宣传阵地，如厂报、画廊、悬挂标语等在舆论上进行视觉传播，同时针对高、中级管理人员进行逐级培训，并组织参观学习看板管理实施成功的企业，使大家对于看板管理有更形象和清晰的认知，同步编写看板管理的专项学习资料下发到各班组，组织员工进行学习，之后由高中层领导辅导员工进行学习实践。

　　其次，中国文化中往往具有"外来和尚好念经"的特性，在具体的看板管理模式实施过程中可以请权威第三方来指出存在的不足和需要改进的地方，如此会更容易被接受，取得的效果会更明显。

　　因为中国企业文化中尚未形成创新的氛围与习惯，如果在中国企业中大面积推行创新政策往往会出现很多混乱，因此企业可以在制订了看板管理的总体计划、实施标准之后，先选几个车间进行试点，并在其中选拔出一个重点样板点，成立看板管理执行小组开始重点推进。在重点样板点首先针对员工中存在的各种无所谓、不支持、质疑等思想情况召开动员交流会解决思想问题，提高员工的认识，之后按计划分阶段实施。如第一阶段从清理、清扫、整顿起步推进管理进程。达标后及时推进第二阶段计划，即在车间全面展开，管理部门及时对这一阶段进展进行考评。实施过程中制订详细考评准则，每天检查，将表现突出的员工工作照片拍摄张贴出来进行示范；同时将明显不合格的地方进行现场拍摄，并在合适的会议上作为教育素材播放起到警示的作用。如此，由重点样板点引起的示范效应必然会给车间全面实施看板管理模式树立榜样、积累经验与教训供其参考。同时重点样板点的成功也能鼓舞员工士气，更有利于看板管理模式的全面推进。

　　总而言之，每个企业的发展现实不同，企业文化也有所差异，在管理方式上势必会有差别，正如土壤不同、种子不同结出的果实也必然不同一般。因此中国制造企业在学习实践国际先进的管理方式时一定要因地制宜，结合自身文化找到适合企业发展的执行方式，切莫盲从模仿，最后只落得东施效颦的结果。　

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