资源配置 盘活提升

　 有效配置集团内产品资源和营销网络，达到最佳营销效果。统筹规划产品系列，有效盘活闲置资源，调配和组装适合的销售队伍，巩固和发挥原有优势、强势，补足弱项和劣势，改变过去下属企业和子公司各自为政、各自负责各自的自留田，既按生产企业属地规划，同时也按集团产品系列规划和调配，将优势产品资源和优势网络资源充分发挥出价值和潜力。

　　一些优良企业产品资源丰沛，闲置的文号一大把，也是极大的浪费。另一些企业队伍顶呱呱，但产品更新很局限，队伍精力旺盛吃不饱，要靠外面打野食。还有的企业产品线丰富而零散，有些并不是自己的优势，营销队伍也跟不上。相反，集团内有其他专做这一品类的企业更适合容纳。有些下属企业中药见长，但营销观念和队伍实力仍很局限，完全可以用西药的攻略与相近的西药产品线捆绑运作，双双实现获利和增长。如果仍是局限在原有的框架中，要么产品资源荒废，要么队伍重复建设，都是极大浪费。

　　资源配置作用发挥充分，相当于企业无需花费额外成本，增加了可操作的产品和可运作的队伍。国内医药企业集团管理的资源配置职能发挥极其有限，营销、经营、管理、战略规划与实施等方方面面与国家产业规划中打造大集团战略的倡导尚存在不小的差距。

　　兼并重组的意义本身就是要强化和优化资源配置，必须打破传统而局限的管理眼界和疆界，全盘统筹，全盘梳理，全盘运作，这样才会将集团资源最大化地利用起来，产生最大的效能，用最合理的人力成本和时间成本实现产出最大化。

　　战略规划 重中之重

　　集团营销管理的战略规划职能引领集团发展未来的方向和核心竞争力的打造。必须立足和聚焦企业的核心优势资源，顺应国家产业发展政策和方向，综合行业和品类竞争优势和格局，把脉学术前沿发展方向，明确和锁定集团的未来发展方向，形成和不断强化、打造自己的优势产品线、优势领域，做成同领域内的专家和无敌高手。

　　清晰的战略规划可以让企业扬长避短，提炼优势，发现价值，集中发展优势领域，避免鼠目寸光，芝麻西瓜混抓。集中才能优先发展，更易发挥和形成优势，形成更加良性和规模化的均衡产出。

　　风物长宜放眼量。战略规划职能既需提炼优势，更需聚集和强化优势，形成更加绝对和领先的壁垒，尽可能地立在发展前沿，同时更加务实，不做只会烧钱的荷包，才能阻隔竞品，把优势持续巩固和放大，成为出类拔萃的佼佼者。强者越强，真正形成了自身的核心竞争力，才能在江湖拼争中雄倨伟岸，凝练成打不败的金身。

　　朝阳产业与夕阳产业，政策的风险与规避，学科领域的朝代变迁，品类的价值发现与去伪存真，模式与方法的创新与坚守，规模与成本的优势转换，营销战略的巧妙糅合。。。。。。战略规划的总设计师必须理论与实践双双精湛和精深，既有远见卓识，高屋建瓴，又有雄浑胆略，放手一搏。看常人所未能洞见，识众生所未能发现的价值和雷区，雄才大略，始于足下。

　b] 体系打造　完善执行[/b]

　　统一完善的执行体系才能确保既定战略落地生根。集团内部企业先天出身和发展历史不一，往往经验和风格各异，效率和产出差别很大。散放散养的状态下，并不能将集团营销和经营效力发挥到最佳，出巨资购并来的产品和产能并没有真正创造出应有价值。

　　如果把集团比喻为腾龙，龙脉必须从龙首贯通至龙尾。无论是雷霆闪电还是勤恳施弄，都需要高效力、不折不扣、专业规范的到位执行。想切实保证效率、质量和结果，管理体系必须清晰、健康、高效，这样每一个板块都会同样清晰、健康和高效，以同样的步调有序贯彻，结果才会统一和如常。

　　有效管理、指导、强化、考核、提升下属企业和子公司营销绩效，抓核心和重点，带动中游和上游，攻难点和薄弱，把营销管理在集团整体层面上真真切切抓起来，就不会只有一两个企业和几个产品是亮点，其余平平淡淡，亮点也可以好上加好，更璀璨和夺目。

　　集团化管理，不能流于形式。营销和经营，不能粗放虚空。现代高效营销管理，需要从集团源头开始，贯彻始终。把实质营销的筋骨真正强健起来，用科学高效的方法，有专业化经验、高素质和执行力的人力将实质营销的精髓渗透下去，体现到营销和经营结果中。才会绽放出并购重组的真实意义和价值。

　　真真切切抓营销，抓管理，抓经营，现代的专业化管理方式会将企业集团发展带上一个新台阶，面貌一新，增收节支，高质高效高产出。不能航母规模搭配小舢板和破渔船的管理和运作，收获了一池春水，放过了一世春光。实质营销，实质管理，实质经营，需要真正得到实业界的关注和实施，得到企业领袖和大佬、豪杰、精英们的响应和倾心，其成效一定会令人心动，因为我们的营销和经营管理一直在带病运作，也一直在惊人地滴血，产生浪费和损失。营销和经营，都可以更行云流水，加倍产出。

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