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多元有风险,运行需谨慎


中国营销传播网, 2013-03-26, 作者: 王紫剑, 访问人数: 5404


  近日,波司登公布的上半财年财报显示:截至2012年9月末,其非羽绒服业务的店铺网点数比2012年3月31日净减少77家。其中包括14个波司登男装店铺。

  服装行业多元化的话题,再次引发行业热论。

  服装业行业多元化有相关多元化和非相关多元化两种,前者如大家耳熟能详的奢侈品品牌 - ck、阿玛尼等,从内衣、正装、休闲装,再到眼镜、手表、香水,均有涉及,甚至延伸出副品牌;而后者如雅戈尔,曾一度形成了房地产、金融投资和服装业务等“三驾马车”共同发展的业务格局;红豆集团的机车轮胎和房地产也曾呈现迅速增长势头;杉杉股份的锂电池业务表现可圈可点;江苏阳光集团更是顺势进入了新能源产业。

  从本质上看,两者的多元化经营之道,还是有较大差别的,在此,仅对相关多元化进行研究和探讨,因为这是服装业多元化的常态或者说较为普遍的现象,那么下文所提及的多元化,均指的是相关多元化。

  可以非常肯定地说:多元化是一个企业发展的必由之路,这就如同市场经济规律一样,是客观发展的产物,也是服装行业品牌主乃至所有品牌主发展壮大的必经之路。

  然而,多元化并不是随时随地,是必须在一定的前提和保障下,方可进行的经营之道;多元化也并不是百利而无一害的,在不适宜的条件下进行,甚至会带来负面甚至“毁灭性”危害。  

  要多元,必先“固元” 

  抛开外部市场环境,从品牌主内部而言,人、财、物是多元化策略的首要条件或者说充分条件,通常情况下,品牌主对其会有足够的重视和准备,而往往忽略的是必要条件,那就是要有足够强大的主营业务或者说核心业务,通俗的讲,就是要有“根”,这也是多元化最重要的条件。

  在很多业内人士的观点中,都有提及到这一点,但鲜有人提及,什么才可 以称为足够强大的主营业务呢?笔者提出自己的观点,供探讨:

  1.拥有能够让消费者清晰的定位。

  对于这个维度,无论将来的多元化是延用同一个品牌,还是衍生另外一个品牌,都一样,就是必须让消费者知道你,然后清晰地知道你是干什么的。

  波司登是做羽绒服的专业品牌,蒙牛、伊利是做乳制品的专家……,那么,品牌主进行多元化,才拥有保障和前提,消费者才会有信赖并敢于尝试品牌的延伸产品线。

  举个例子:因为波司登是做羽绒服的专业品牌,那么,他所推出的羽绒被或者相关羽绒产品,也应该是专业的。

  2.拥有明星产品(拳头产品)。

  明新产品是典范,他不光是能为品牌主带来利润,更重要是成为品牌的标杆,能够通过提及明星产品,自然联想到品牌。

  对内,在众多产品中成为“明星”,让消费者瞩目;对外,在同品类中成为“明星”,理想状态是达到消费者的第一选择。

  举例来说:提起帆布鞋,首先想到的一定是匡威;提起红烧牛肉口味的方便面,想到的一定是康师傅……

  3.拥有一个与主营业务相关的核心

  这个核心就是未来进行多元化的内核,它可能是一项技术,一个配方或原料,垄断的渠道,统一的消费群体…… 

  涉足洗衣粉、牙膏、洗手液的品牌,所拥有的核心点是消费群体-“妈妈;某酒水品牌的配方/工艺;某饮料品牌的包装……,对服装行业而言,则更多体现在技术、面料、风格或者是消费群体上,波司登的羽绒;levis的牛仔;以“时尚、经典、优雅”为核心的阿玛尼…..  

  多元有风险,运行需谨慎  

  服装行业恶劣的竞争环境、成本上涨所带来的利润下降等原因,使得品牌主们纷纷开始谋划多元化经营之路,大家似乎都看到多元化的种种益处,可以产业互补,产生协同效应,可以获得新的利润增长点,可以巩固或提升品牌形象,可以避免自身在单一领域进行竞争,分散风险,甚至可以将闲置的固定资产进行充分利用……

  但是,往往忽略的是多元化自身的弊端,正如前文所提,多元化并非百利而无一害,甚至会带来“毁灭性”的危害。在此,重点阐述多元化的两大害。

  第一害:给品牌“减分”

  日化行业有一个非常有名的纳爱斯集团,它以超能洗衣皂起家,后期延伸推出雕牌洗衣粉、超能洗衣皂粉,这两个延伸产品线曾一度占据洗衣粉领域的半壁江山,可以说,纳爱斯的多元化之路至此是非常成功的,但接下来,纳爱斯的产品线多元,却未能取得前期的大捷,这个延伸的产品就是纳爱斯维c牙膏。

  这里并不过多谈论未能成功的原因,但从结果上看,这是对纳爱斯品牌“减分”的多元之旅。

  还有一个品牌,主营业务也是在日化领域,曾经大举进军纯净水市场,后来,消费者投诉说:“喝水喝出洗衣粉”味道。

  再比如国酒“茅台”,推出了茅台啤酒、茅台红酒……

  无论是给消费者造成的负面联想,还是造成消费者对品牌定位的模糊认知,都是由于多元化自身存在的弊端所造成的,是会给品牌“减分”的。


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