约翰·奎尔奇认为，企业要获得成功，无论规模大小都必须既是本土的又是全球的。那么地点在市场营销中究竟起着怎样的作用？如何把握地点营销提升企业的竞争力？如何运用东方智慧做好国际贸易，打造中国优势品牌，获取Place影响力，升级企业的营销IQ呢？《新营销》记者就以上问题采访了约翰·奎尔奇。

　　对话：

　　《新营销》：什么样的品牌才能称为真正意义上的全球品牌？

　　约翰·奎尔奇：这要看品牌是否具有以下特征：一是产品销售的网络或者地域是否遍布全球。比如，中国移动是最有价值的公司之一，但是中国移动称不上全球品牌。因为中国移动只在中国本土市场占据主导地位。二是品牌的名称必须是公司的名称，因为打造一个全球品牌是非常昂贵的，如果一家公司旗下有很多品牌，它不可能有足够的资源做大每一个品牌，所以要集中精力做好一个品牌。虽然打造不同的市场，可能要根据当地市场的特点做调整，但企业的国际化路线必须在价值和定位上塑造一致的形象。三是要成为一流的全球品牌绝对不是国家品牌，除了美国移动和苏黎士品牌，大多数品牌名称不含有国家地点或者城市名称，因为它不想让自己的品牌形象和某个地点、某个国家联系得太紧密，而像中国移动、中国石化(600028,股吧)、中海油等带有“中国”字眼的品牌，如果它们不改革成不了真正的全球品牌。

　　其实在30年前，英国也经过了这样的时期，比如当时BP的名称是英国石油，还有当时的英国天然气，现在叫BG。所以，英国人做品牌营销非常有想象力和创造力。

　　《新营销》：硬币总有两面，一流的全球品牌一定是一流的本土品牌吗？

　　约翰·奎尔奇：全球品牌并不是高高在上的，但是它是需要脚踏实地地在每一个市场做好每天的销售工作，与国内和当地的品牌竞争。麦当劳就是一个很好的例子。麦当劳是一流的本土品牌，也是一流的国际品牌。麦当劳在每个国家的连锁店都采取和当地合作的策略，雇用当地员工，在当地采购原材料，用当地的名人代言。

　　《新营销》：那么企业应该本土化自己品牌的哪些部分，以什么方式进行本土化？

　　约翰·奎尔奇：考虑这个问题的时候，首先要想的是国内市场整个客户的组成，因为中国市场非常庞大且具有潜力，很多国际品牌进入中国市场的时候，都会多多少少采取本土化战略。例如，华邑酒店及度假村，这是洲际酒店集团新建立的中国品牌。洲际酒店是一个非常大的国际品牌，但它进入中国市场的时候并没有对品牌进行调整，而是完全从零开始，新建了华邑酒店及度假村品牌。法国爱马仕进入中国市场后也推出SHANG XIA中国品牌。这些国际品牌看重中国庞大的消费群体，他们能够支撑新的品牌，为新的品牌开展一种全新的推广方式。

　　当然，企业新设计一个品牌，肯定要支付额外的成本，但这种额外成本并不是进入本土市场最大的成本，最大的成本其实是时间成本。什么是时间成本呢？就是国际品牌在进入一个市场的时候需要花时间做宣传和调整，在这段时间竞争对手就有可能赶超。当你做出本土化决策的时候，无论制定决策还是执行决策都要当机立断。

　　当然，如果有效率地进行本土化的决策，其力量是非常强大的。比如肯德基就是很好的例子，肯德基在中国有4000多家餐厅，有些地方根据当地口味对菜单进行调整。而康师傅在中国推出75种口味的方便面，但是只有6种是中国每个城市都买得到的，其他69种口味是根据某个市场消费者的口味偏好而特别推出的。

　　我介绍一个比较有用的工具，可以用它分析国际市场，也可以用它分析非常多元的中国市场。集群网格工具，一个维度是品牌市场份额，一个维度是产品品类发展指数，品类发展指数是描述特定市场状况的指标，用来衡量一类商品在区域市场的发展程度。以中国市场为例，中国有32个省、市、自治区，你的产品在每个地区所属的位置，可以用点的方式在地图上标出来。我们发现，如果对很多品牌的产品做网格分析的话，这些点不是集中在某一个象限里。因为中国东西部经济发展非常不平衡，所以无论从市场份额、大类、指数在每个地区的差异都非常之大。

　　怎么衡量品类的发展指数？以啤酒为例子，你可以算一下每人每年消费的啤酒有几升，这个数字就可以作为我们衡量啤酒在某个市场品类发展的情况。

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