吴长江因何有此魅力？

个人认为，这是吴长江站在了厂商关系的至高点——他已经成为了雷士的教主。

什么是至高点？

如果了解厂商合作的五种模式，问题就清晰了。

厂商合作模式一：长工论

厂家把渠道经销商看成给自己打工的长工，自己则摆在了地主的位置。

有些强势品牌管理渠道的时候，就像过去地主一样苛刻，想法设法增加收益，力所能及地降低成本。

这印证的是西方管理学的X理论——以人性恶为管理的出发点，认为人都是好逸恶劳的、懒惰自私、总想不劳而获。一旦把经销商想成这样，采用的管理方式一定是严管重罚，就是大棒理论。

比如，有一家企业管理渠道时就采用“卡、踩、揪、抠”的口诀：卡住经销商脖子、踩住经销商尾巴、揪住经销商小辫子、抠出经销商眼珠子。经销商在企业整治之下不成人形。

最终，这家企业渠道分崩离析，企业也丢了行业老大的地位。

吴长江显然不是采用这种思维，否则，在控制权之争中，经销商别说帮他，不落井下石都是好的。

厂商合作模式二：上帝论

既然把渠道当长工不行，很多企业就反其道行之，采用上帝论。

有这样一句话：没有渠道满意，就没有顾客满意。顾客之所以不满，核心问题在于企业没有让经销商心情舒畅。

企业一旦把经销商看成是服务的对象，要让这些内部上帝先满意，这迎合的是西方管理学中的Y理论——人性善，人都是有上进心的、有尊严和事业心，只要激励、授权适当，总能创造出你想象不到的价值。

但企业很快发现这种思路也有弊端。

比如，很多中小经销商跟企业目标是完全不同的：企业要规模，经销商要当期利润；企业要品牌，经销商要当年利润；企业要售后服务质量，经销商还是在算自己的小账。

大经销商还好些，想挣长远稳定的钱，还能守住底线，小经销商不少是只认眼前利益的。

有一位企业老总向笔者诉苦，他们在内蒙赤峰新设了一家经销商，没想到人家就是奔着窜货来的。首批提货几百件，运货车到赤峰停都没停，直接转运到浙江，把企业的浙江市场搅了个一塌糊涂。

该老总感慨，越来越发现，中小经销商如果没有受到约束，绝对不能让你省心！

厂商合作模式三：情人论

当“上帝”不行，厂商合作模式就出现了新变化，这就是情人论。

什么是情人论？三个名词足够概括。

一是亲密。

厂商之间要像情人那样，经常沟通，有一日不见如隔三秋的感觉。

情人节和清明节有什么相同点？

三大相同点：都要买花，都要送礼物，都要说那些糊弄鬼的话。

厂商之间也是如此，要互相赞美，多看到对方优点，把自己最好的一面展现给对方。

二是信赖。

厂商之间必须降低交易成本，不要事事都签合同，收各种保证金。同时不要说伤人的话，明知对方有私心也要心存体谅，以成熟的姿态处事。

三是微妙关系。

厂商之间必须知道对方想什么，在行动上有几分默契。

厂商合作模式四：夫妻论

采用“情人论”后，企业的渠道战斗力是大大增强了，但情人关系往往不长久，谁有那心情天天哄着对方！于是就出现了第四种模式：夫妻论。

简单讲就是一个词：相濡以沫。

采用这种合作模式，企业就像是家庭里的丈夫，负责战略设计、技术研发等；经销商就像妻子，负责一线操作、售后服务等。双方的孩子就是我们共同的产品。

企业必须知道，虽然孩子跟我姓（品牌是我的），但关于产品运作的事大家要一起拿主意。

这种关系之下，有三种决策模式。

一是“政协制”。给予一些业绩出色或有代表性的经销商参政、议政权，组成厂商联合的市场决策委员会。经销商在其中的角色是，“帮忙不添乱，到位不越权”，提供市场信息和发展建议，企业有最终决定权。

这种情况，双方权力分配比例是：企业九成、渠道一成。

二是“人大制”。给予进入市场决策委员会的经销商一定投票权，主要投票权在企业，大政方针要得到多数票通过。经销商在其中的角色是，“当家作主人，投票有分寸”。

这种情况，双方权力分配比例是：企业七成、渠道三成。

三是“合伙制”。让渠道入股企业，成为企业的一部分，当然企业也往往会入股渠道。双方按股权比例分配决策权。

在雷士控股权之争中，吴长江部分变通地采用了第三种模式，强化了厂商关系。

厂商合作模式五：信徒论

夫妻论之后，虽然可以降低企业决策自以为是的风险，但过分民主可能导致效率低下，所以又出现第五种模式为补充，这就是信徒论。

在这一阶段，企业依靠强势领导人物，以领袖的姿态建立起一种类似宗教的信仰。渠道商们是信徒教众，吴长江就是雷士的教主。

在雷士经销商心目中，吴长江为经销商揽工程跑前跑后，可以赊账进货，推行授信体系，他们念念不忘，这是信徒对领袖救民于水火之中的感激。

而经销商认为，吴长江非常有魅力，做事大气，则是信徒对领袖的崇拜与折服。

所以他们不计个人利害得失，为之奔走呼号。这就是教主与教众的互相忠诚。

这种方式的优点是，由于上下一心——“马上可以打天下”。但缺点也很明显，就是决策无约束——“马上不可以治天下”。

一旦双方利益背离，这种信仰瞬间就会土崩瓦解，经销商们对于昔日领袖一定弃之如敝履，也许比敌人会下手更狠。

这就是以人治代替法制的弊端，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。

总结为一句话，吴长江是个了不得的人物，但一直风格不改，必定会有不得了的失误。

　　《销售与市场》渠道版编辑部，jamesfan@vip.soh.net，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、关注企业成长。