宝马最初是作为奔驰的发动机供应商而存在的，后延伸到整车领域，与奔驰直接竞争，但无法撼动奔驰在忠诚顾客心目中的品牌地位，经营困难，曾经两次濒临破产。直到上世纪70年代，宝马实施围绕顾客生命周期的竞争策略，才一举扭转败局。宝马发现：奔驰是经典的高端车，定位于成功人士，不断地强化自身的“经典、豪华、稳重、含蓄”的定位，但奔驰的主体顾客逐渐老去；而市场上，新生代的消费群体开始出现，他们是富二代、官二代，或者自己创业而年轻有为的一群人，这群人叛逆、自我、个性张扬、喜欢自我掌控命运，这与奔驰的主体顾客在价值观和生活方式上都是完全不同的一群人。恰恰奔驰忽视了新生代的群体，这给了宝马切入市场的机会。于是，宝马为新一代高端人群制造高端车，并围绕着这个群体安排整体营销策略，进而随着这个群体的不断壮大以及成长，获得了高速发展，最后成为奔驰的强劲竞争对手。

与此异曲同工的，是百事可乐与可口可乐的竞争。早年百事可乐做过很多尝试，包括针对可口可乐的瓶型而推出的大包装产品——“同样的价格，双倍的量”，都没有产生决定性的效果，因为可口可乐很容易跟进，然后依靠品牌和大资源能力，压制百事可乐。直到百事制定了围绕顾客生命中周期的竞争策略，格局才被颠覆。与宝马相同，百事可乐发现可口可乐的主体顾客逐渐老去，而新生代逐渐成长起来。在这个过程中，老顾客自然喜爱可口可乐的产品——有品牌偏好，也习惯了产品口味，而可口可乐非常注重维系主体顾客，忽视了发展年轻一代的顾客。百事可乐伺机切入新生代顾客，提出成为“新一代的激情选择”，在营销策略的各个方面，都围绕着年轻一代这个目标顾客群体来制定，随着新生代的成长，百事可乐也自然成为饮料领域的一方霸主。

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