如何简单有效地建立起一个营销管理系统，解决企业“营销管理”上出现制约企业发展的问题。智略咨询团队对优秀企业营销管理系统进行了总结、提炼和研究，构筑了一个简单却非常全面的6S营销管理系统。从组织架构体系、分析与目标体系、计划与预算体系、业务控制体系、资源配置体系、绩效考核体系六个方面，全面阐述优秀企业营销管理的关键要素。

　　一、组织架构体系

　　组织架构体系是一个企业组织整体的结构。有些企业老板认为，组织架构纯粹就是个空中楼阁，不过就是个图，有什么实际意义？甚至直接向我们要求，不要这些虚的，直接告诉我用什么方法把业绩做上去！但智略认为，组织架构体系是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素，没有科学的组织架构，如何能清楚需要多少人？每个人都干什么？怎么才能干好？人员怎么管？

　　目前很多企业都已经创立多年，仍然沿用二三十年前陈旧的组织架构与管理方式，与市场和现代管理理念早已脱节，管理层级多，营销职能缺乏，管理人员数量庞大，官僚主义严重，决策效率低，人员缺乏执行力，导致企业错失很多发展的机会。智略认为一个成功的组织架构体系应该能够充分发挥员工的创造性思维能力，使企业具有灵活性、快速反应的能力，因此，应该结合企业实际，建立扁平式组织架构，弱化权力分层和等级差别，能使个人或部门在一定程度上有相对自由的空间，只有先搭好了台，才能唱起生龙活虎的大戏。

　　智略在为很多企业进行组织架构重建的时候发现，后勤、财务和销售架构往往是比较完整的，需要进行一定的完善，而最困难的在于市场部职能的构建，很多企业设立了市场部，但认为市场部不过就是个给公司做做包装、做做设计和宣传的部门，而市场部经理更是沦为跑腿打杂的。在现代营销中，市场信息的获取，产品深入分析与概念创新，消费者的沟通，产品宣传与推广，甚至政府公关都成为企业致胜的关键，特别是医药企业，能否中标、中标价格往往直接决定一个省级市场的生死。因此，市场部职能的完善尤其要重视起来。

　　此外，组织架构体系不仅仅是设立完整的部门架构，更需要明确的岗位责权利，以及KPI（关键绩效指标）考核体系，让每个岗位，每个人清楚的知道，自己需要干什么，要达到哪些关键目标、有哪些权力，做好了有什么好处，做不好有什么坏处。“胡萝卜加大棒”才能晓之以礼，诱之以利，提高工作积极性与主观能动性。

　　二、分析与目标体系

　　智略曾经接触过一家医药企业，目前年销售额约4000万，在项目访谈时，老板提出，3年要做到5个亿，打造一个过亿的产品！目标很高很强大，但当问及5个亿是指底价还是零售价？采用自营模式、渠道模式还是代理模式？主打哪些产品？每年的目标要做到多少？老板却讲不清楚了，而进入员工访谈环节时，员工甚至对这个目标根本就不在乎，认为根本不可能，而且那是老板的问题，和他们无关，这就是典型的“拍脑袋做决策”。

　　因此，智略将管理的第二个模块定为“分析与目标体系”，就是要在结合企业现有的资源和能力的基础上，制定明确的，可实现的目标。

详细来讲，分析应该主要包含市场分析、资源分析两个模块。市场分析主要是指对外部营销环境进行分析，主要包括：市场容量、竞争产品、竞品策略、市场地位、市场占有率、营销渠道、消费者需求、政策环境等多个方面；资源分析主要指企业内部可掌控的资源，包含产品数量、产品生命周期、品牌优势、技术优势、企业资金实力、人才实力等等。

　　由此，先要做到“知己知彼”，才能确定应该达到的，也能够达到的阶梯状目标。营销目标的设定必须遵循“SMART”原则，即明确的（描述清晰）、可衡量的（比如数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度）、可实现的（可达到，且必须经过足够的努力）、与职责相关联、具有明确的时间节点。

　　此外，营销目标主要包括销售目标、市场目标和财务目标三种，三种目标相互关联，但也有一定的矛盾，比如要想迅速提高市场占有率，企业势必要加大推广、人员、促销等方面的投入，这样就对财务目标会有一定的影响；而一味的追求销量，过度采用促销、甩卖等方式，对品牌形象、销售利润又会带来不利影响。企业必须有所取舍，明确每个阶段想要得到的到底是什么。

　　智略介入以后，对产品现状和市场现状进行了深入的评估，并最终将目标修正为3年达到2亿，且详细分解到产品、地区、人员，制定了详细的激励与考核办法。

　　三、计划与预算体系

　　礼记中记载“凡是预则立，不预则废”，可见计划的重要性。营销计划是企业的战术计划，如果说营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确地做事”。

　　很多企业往往制定很详细的营销计划，但却无法得到执行，究其原因主要有五个方面：

　　1、营销计划纸上谈兵，不贴合企业实际，并没有得到员工的认同与充分的理解；

　　2、营销计划仅仅是框架，执行过程中缺乏具体的要求与标准，一方面营销人员找不到开展工作的规范，无法衡量自身工作的好坏，另一方面部分人员只是满足于现状，不能按照要求开展工作；

　 3、营销计划执行缺乏绩效考核的约束，做与不做一个样，做好做坏一个样，没有将绩效考核制度与营销计划的完成效果结合起来；

　 4、营销计划缺乏过程管理。营销计划执行时只重视结果，而不重视达成结果的过程，一方面导致企业及员工往往最受关注的是一些硬指标，比如销售额、开发终端数量等，但是其它的一些软指标，比如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的对比等，往往就会被忽视，从而做出一些杀鸡取卵的行为，中长期将会对企业造成根本性的伤害；另一方面一些小问题往往等到考核周期快结束时会集中爆发，如年终业务员为完成任务拼命压货，对企业市场、价格稳定及长远发展带来不利影响。

　　5、营销计划执行过程中缺乏整合和协调。各部门各自为战，如市场部门和销售部、销售一线和后勤部门等，最终影响企业整体业绩的实现，甚至导致内部矛盾或企业资源的浪费。

　　因此，一份完整的年度营销计划应该详尽的阐述企业的整体发展目标，将目标详细分解到产品、员工、区域等；并明确各种计划、工作要求、考核标准，及时跟踪，及时调整，才能保证企业年度营销目标的顺利实现。

　　另外，年度营销计划中最后一部分应该包含年度所有经营活动的整体预算，便于经营者及各级管理者心中有数，进行过程控制；同时预算制允许预算内的资金简化审核流程，也便于提高运营效率，发挥各级营销人员的积极性，快速应对市场变化。

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