是的，有很多人简单的以为，可以用海参鲍鱼先导入餐饮店，过后再导入一些利润产品来赚钱，可事实证明这些仅是自己的一厢情愿。结果往往是，如果连海参鲍鱼等稀缺品都难以卖出高价，剩下那些大众化的虾蟹海鱼，还能指望向酒店卖出高价吗？

　　于是，为了摆脱越陷越深的利润陷阱，代理商会不断去寻找能卖出高价的利润品，但不管如何去找，最后还是不断被砍成廉价货，这几乎是餐饮渠道的一个利润魔咒，中国大批的餐饮供货商在这个泥潭中挣扎，难以解脱。　　

　　生意模式没有对与错

　　德鲁克说，管理者首先需要确认的是生意的方向，其次才是工作方法。可事实上，大多数人总还是习惯埋头走路，不断寻找解决眼前问题的方法，却很少抬头跳出来看看，是不是自己根本就走了一条万般艰辛的不归路，无论过程中自己如何优化，源头上的生意模式，已注定自己是“搬运工”。

　　这些年来，无论是企业界还是学界，在媒体上总能看到各种生意模式的争论。比如对业务的聚焦还是多元，有主张专业化发展的，也有主张多元化的；对于品牌，有主张单一品牌的，也有主张多品牌的；对于推广的手法，有主张高举高打的，也有主张低价进入的；对于渠道拓展，有主张独家代理，也有主张多家代理的……无论我们选择什么模式，在自己企业内部，或是在行走市场与渠道商交流时，这些讨论的声音从未消失过。没有人给出过答案，似乎也找不到答案。

　　也许，生意模式的多元正是商业真正吸引无数人投身进去的魅力所在。无论一个行当多么成熟，哪怕是大家所说的夕阳行业如洗衣粉，也有如鹏景等新牌子后来居上，做出一番了不起的业绩；无论行业里的巨头多么强大，哪怕是传说中无人能敌的宝洁，身边也有联合利华、高露洁、雕牌、立白、拉芳、舒蕾等一帮大大小小的品牌很滋润的活着，并保持着并不亚于宝洁的增速前进。

　　有人说，英雄不问出处，但挖掘每个企业和每个人成功的背后，他们所选择的路，其实都与他的“出处”相关。不同创始人的性格，创业时所面临的竞争环境与自己所拥有的资金、人力资源与客户资源，决定着每个企业老板生意模式选择的不同走向。生意模式没有绝对的对与错，存在即合理，只要能够生存，并有可持续成长的倾向，还没有人能替代，就有值得肯定的理由。所不同的正如做海参鲍鱼的生意一样，有人很轻松的攫取暴利，有人一天到晚辛苦做着“搬运工”。　　

　　独家代理还是多家分销？

　　前两月伴随着青岛啤酒严旭的离职，营销From EMKT.com.cn界又重新掀起过一场大客户制的讨论，不少人将严旭的离职与其主导的大客户制失败而下课进行推演。这些言论让人感觉荒唐，但凡在企业里混了很多年的人，应该知道在中国，象严旭这样老资格的企业功臣，哪怕她每天坐在办公室，喝咖啡看报纸不做事，也断然没有被资本驱逐的理由，除非是她自己提出要走。至于将青岛啤酒市场增速的相对落后简单归结为大客户制，在不了解一个企业内部执行背景的情况下就作出结论，未免也过于武断。

　　无论是推行独家代理的大客户制，还是推行多家代理的密集分销制，各自成功的先例均举不胜举。推行密集分销的两乐、康师傅、统一和王老吉等，他们的生意成长是踏在无数经销商优胜劣汰的“尸骨”上前进的。当一个代理商的网点拓展与维护能力无法满足他们业绩增长的需求时，他们便会“砍大户”，然后将一个市场分给几个代理商去操作。他们的业绩是成长了，但他们市场操作方式满是“冷血”的功利，多代理商之间的窜货，较之前高达十倍、甚至几十倍的人员投入，以及由此产生的更大运营风险，是他们当前的成长烦恼。

　　相比之下，纯正中国血统的企业和老一辈的中国企业家，在市场操作时更多会选择有人情味的成长方式，如娃哈哈、青岛啤酒、立白等。他们也会渠道下沉进行密集分销，但更多选择的是大客户制，在发现跟着自己打江山的代理商能力跟不上自己要求时，他们第一想到的不是砍掉，而是去扶持，扶持其发展下线分销与直供终端，也让其与自己一起投入，共同打造团队进行渠道网点的开拓与维护。相比两乐等“冷血派”，这些“温情派”的渠道系统也许开拓与维护的速度、锐气不够，但他们的渠道更稳固，他们忠诚度更高，并且每个诸侯之间窜货的情形非常少，老品的超强生命力和新品导入的速度与成功率更是让“冷血派”望尘莫及，他们显然活的更省心。

　　这就是模式的力量。每一种模式所展现的生存力与发展势头，都让人百般回味。一个企业在成长中所遇到的种种问题，很多都取决于最初选择的生意模式。　　

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生意模式的抉择 （2011-08-10, 《新营销》2011年第7期，作者：肖钟）