合并和并购是目前很多企业快速做大的最有效的捷径。因此很多的跨省大型国企或上市公司都或多或少地遇到这样的问题。如何让合并后的企业成为一个整体，人们常常采取两种方法解决这样的管理难题。

　　一种是调虎离山计。即把原来山头的老大调到其他岗位。某家大型焦炭企业，就把并购过来的企业老总调离原岗位，成为了董事长助理，行政职位上高了一级，可是却没有直接的用人权及财权。骤然失去往昔的权力，该老总感觉非常的郁闷。

　　一种是留任这些“节度使”，仍由他们指挥“自己的”事业，而总公司尽量不加以干预。名义上是一家公司，其实只是尾大不掉的无政府状态。总公司寄希望于这些“节度使”能依靠着良心而照顾到总公司的整体利益。可是，这样依靠人的自觉性的“无为而治”的方法，只能欺骗自己而已，时间一长，公司就会露出败象。据说通用公司在斯隆上任以前就是采取这样的办法，临到斯隆接任时，通用公司由于“节度使”的各自为政不合作，已经使得公司濒于关门大吉的边缘了。

　　中国From EMKT.com.cn传统上，人们认为分公司与总公司之间是人事问题，必须依靠权力的明争暗斗，出现一个最后的胜利者之后才能解决。然而这不是事实，那么问题的根本是什么呢？这是一个组织结构设计的问题，只有通过建立新的组织结构才能解决。

　　组织设计根据权力归属可以划分为集权化组织结构与分权化组织结构两种。集权化组织指的是组织中决策权集中于一点，总公司或高层管理者做出所有的决策，分（子）公司或基层管理者只负责执行上司的命令。而分权化组织中较低层级的人员参与做出决策的过程或他们实际上拥有一定的决策自主权。在分权组织中，采取行动解决问题的速度较快，更多的人参与到决策当中并为决策提供建议。

　　一个大型的企业，需要有一个统一方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理；也需要积极进取和干练的业务经理，他们应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应该有足以使他们发挥所长的范围，应该使他们的成就得到应得的鼓励。

　　近年来，分权式组织的趋势比较流行，这与组织致力于灵活和敏捷的管理思想一致。在大型企业中，较低层级的管理者更贴近市场实际，比高层管理者更了解相关问题。斯隆就任后，在通用公司实行了分权制度，这既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。

　　在实际运用中，总公司把握公司的战略方向，而分公司则在该战略方向的指引下拥有如何执行的实际权力。例如，某大型连锁零售公司，在商品库存的选择上给了店面经理更多的决策权，从而使得这些商店更有效地与当地商店展开竞争。肯德基在这方面做得非常不错。中国区的肯德基最近上了不少的中国特色的菜肴，例如油条、米饭、皮蛋瘦肉粥、香菇鸡肉粥等等。

　　分权制下，尤其是子公司众多，且经营领域不同的超大型公司的董事会拥有很多的苦恼。如果不听取汇报，他们就无法了解众多子公司的经营以及员工状态到底怎么样，就像把他们装进了一个黑匣子。一位老总对我吐苦水，说自己就像盲人摸象一样，下面汇报给自己什么，自己就了解什么。由于汇报都是人做的，他是报喜不报忧的，甚至故意隐瞒一些东西漏报。根据这片面的了解来制定决策，感觉不着调，可是下基层，也是只有短短的几天，甚至最短的仅有几小时，可被那么多的干部包围中，看到的到底是真的还是假的，让人干着急没有办法。

　　其实在信息化高度发达的今天，解决这个难题也是有办法的。各式各样的管理软件就是这样的有效的工具。一些集团版的OA协同系统就能起到这个作用。通过协同系统，赋予总公司最高层的最高权限，可以不用与任何人打招呼，靠权限密码就可以自由地浏览各个分（子）的OA系统，了解他们各自的企业文化，了解下属公司的高层主管的日常办公情况，甚至是了解一位最基层的员工的工作绩效。相当于把一个黑匣子做得透明，让总公司决策者一眼就可以看到各个角落，使决策更精准。

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企业并购与整合中的危机公关 （2004-08-04, 中国营销传播网，作者：伏海波）