诺曼底战役结束后，美国大批高级军官脱下军装，说：“我们得去打另一种仗。”他们由军界转入企业，并进入决策层。而在战争中形成的战略思维特质亦随之移植于经济活动之中，与企业发展需要相融合，从而萌发了企业战略思想。五六十年代美国企业战略尚处启蒙阶段，七八十年代进入战略管理阶段。许多大企业引入战略管理而获得了巨大成功，如微软、可口可乐等。日本通过学习借鉴，在战略管理上更提升一步——于80年代率先进人战略经营阶段，并创造了世界经济奇迹。

　　应该说，战略问题是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题，是企业为了在竞争中求得长期稳定发展而制定的全局性行动总方案；它是在一定的经营思想指导下，通过对企业内部条件和外部环境的周密调查、测试和研究，在把握了企业竞争中的优势和劣势、机会和威胁，特别是在把握了企业成功的关键因素的基础上制定出来的，在企业经营管理中居于高屋建瓴的地位。无怪乎，西方企业家称当今的时代是一个战略制胜的时代。

二、中国企业，你离战略还远吗?

　　尽管时隔数年，但我仍然还清晰地记起可口可乐公司在北大校园里的一次促销活动。那两个冬天的日子似乎让人感到温暖，因为任何人都可以在午餐、晚餐时免费享用这家世界闻名的大公司所提供的老牌产品——可口可乐。外国公司的慷慨之举使得偌大的饭厅里排起了不算短的队伍，当莘莘学子们手持那个现在已遍布各角落的红色纸杯走向饮料机时，虽然其中的大多数会怀着一种复杂的心情来评价这次促销活动的创意，甚至会怀着些许的敌意来称道洋人的精明，而我更为外国企业的战略眼光所折服——15年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的16．3％，那个印有中英两种文字的红色广告招牌像潮水般地席卷了各个城市的街头巷尾。

　　无独有偶，继可口可乐促销活动之后，雀巢公司又带着它的袋装咖啡来拜访这座象牙塔了。“免费大赠送”足以把人群吸引过去。我当然不相信校友们在品尝了几次“烧糊了的锅巴”的口味后会上瘾，而我又的确看到周围同学的桌面、床头的咖啡多了起来，也许是为了考托、考G提神，也许是出于对时尚的追求，也许……

　　总之，我们不但知道了洋货的存在，而且逐渐对洋货留下了好印象。

　　之后，又走来了Iee　Cooper、P＆G、惠普、摩托罗拉等等洋公司。免费大赠送、低价大甩卖、高额奖学金。每一招，每一式，无不潜移默化地影响着人们的观念，并大有蔓延之势。而洋公司则带着人才与知名度心满意足、温文尔雅地离开燕园……这就是跨国公司的战略眼光。

　　中国的市场实在太大了，13亿人每人消费10元一年就是15亿美元。无怪乎德国一位企业家说过这样一句话：我们的企业现在在中国还不能赚钱，但我们必须在中国投资，我们要给我们的后代在中国市场上留下一个战略份额。虽然，中国人并不希望自己的市场被别人领导，然而，摆在我们面前的现实却是摩托罗拉的市场竞争者并非中国企业，而是松下、爱立信、NEC等外资公司。

　　改革开放，外国企业给我们上了一堂深刻而生动的市场经济课，让我们领略到经济战争的惨烈与残酷，优胜与劣汰的关系，也让我们重新认识了自己。

　　战略的力量是巨大的，90年代的今天。我们惊异地发现与世纪之初何其相似的现象：我们吃的是“麦当劳”、“肯德基”，喝的是“可口可乐”、“百事可乐”，穿的是“金利来”、“皮尔卡丹”，踏的是“耐克”、“阿迪达斯”，洗头用“飘柔”、“力士”和“花王”，坐车是“丰田”、“凯迪拉克”、“奔驰”，住的是喜来登假日宾馆……吃喝拉撤加佐行。人们不禁要问，中国企业，你怎么了?

　　昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，昙花一现的“标王秦池”等等。中国辉煌一时的企业，为何大都逃不过“好不出三年，活不过五年”的怪圈?这一现象，无不发人深思，催人思考。

　　我很赞赏一位同仁的观点：中国企业太需要战略，中国企业更需好战略。这是因为，没有战略规划指导的企业，是很容易迷路的；迷路了的企业，很难不误人歧途；迷路后走人歧途的企业，失足是必然的——这就是造成许多中国企业辉煌不再的根由。

　　中国企业，难道你还要远离战略吗?

三、中国企业，你需要战略

　　人有病，必须医治，才能强身；无病，也需要长期保健，才能壮骨。企业何尝不是如此。而现实是企业有病不知，或是治标不治本，更况保健乎?殊不知，大发展带来大隐患，小发展、不发展已是病魔藏身，我们为此所付出的沉重代价已经使我们无法再觉得轻松。

　　梅高公司在10年的专业服务生涯中，常常地领悟到：没有战略的企业，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后，很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。

　　中国企业，你需要战略，更需要一个好战略!

四、为中国企业战略把脉

　　企业战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断。它包括对企业战略目标、战略措施、战略步骤、战略环境等的评价与判断。其诊断程序如右图所示。

　　上述诊断项目中，战略目标的诊断又是各诊断的基础和重中之重。本期文章，我们重点介绍战略目标的诊断方法，其它项目的诊断，我们将在以后的文章中陆续加以介绍。

　　对战略目标的诊断，关键在于对战略目标的明确性、可行性的评价与判断。梅高公司凭借多年客户服务的经验和专业上的孜孜探求，毫不犹豫地把以往那些过于理性、滞后，难于操作、执行且形同检讨、总结的战略目标诊断方法统统扫进了历史的垃圾筐，继而推出一种务实、简单且易操作之诊断方法。方法介绍如下(见表l)：

　　使用说明：

　　1．诊断项目评分：

　　·A、B、C三项诊断项目，回答“是”——1分，“否”——0分。

　　·D项诊断项目，回答3种以上得2分；2—3种得1分；2种以下得0分。

　　·E项诊断项目，回答3次以上得2分；2—3次得1分；2次以下得0分。

　　2．分析形式：

　　·该表采用单个样本计分方法分析每个受调查者对战略目标的明确程度。

　　·用小组(全体受调查样本)统计法判断企业对战略目标的明确程度。

　　3．调查抽样：企业所有高层主管及相关中、基层主管人员(中层按人数的l／2；基层按人数的l／3抽样)。

　　4．单个样本计分方法与评判标准：(见表2)

　　1)表中横向合计分为个人对战略目标中每项指标的明确程度(7分为满分)。

目标明确　　　 6－7分 目标基本明确　 4－5分 目标不明确　 　4分以下

　　2)纵向B项合计分为对战略目标本身明确性评判；A、C、D、E项合计分为受调查者对战略目标的认知与理解明确性的评判。

　　5．小组计分方法与评判标准：

　　1)计分方法

　　抽样方法前面已经论及，假设调查样本中高层主管x名，中层y名，基层z名，且高层主管得分权重为0．6，中层为0．3，基层为0．1，则：

　　·小组样本加权合计值m＝0．6x＋0．3y＋0．1z。

　　·小组横向合计分＝所有样本横向合计分的平均值Xm。

　　·小组纵向合计分＝所有样本纵向合计分的平均值Xm。

　　2)评判标准(见表3、4)

　　·横向明确性评判(满分为7m)

目标明确　　　 (6-7)m 目标基本明确　 (4-5)m 目标不明确　　 4m以下

　　·纵向明确性评判

　　使用说明：

　　1．诊断项目评分标准：

　　·“是”或“有”得1分。

　　·“否”或“无”得0分。

　　2．分析形式：

　　·该表采用单个样本计分方法分析每个受调查者对战略目标的可行性的认识。

　　·用小组(全体受调查样本)统计法判断企业对战略目标的可行性程度。

　　3．调查抽样：企业所有高层主管及相关中、基层主管人员(中层按人数的l／2；基层按人数的l／3抽样)。

　　4．单个样本计分方法与评判标准：(见表5)

　　l)表中横向合计分为个人对战略目标中每项指标的可行程度评判，满分为5分。

战略目标可行　　　5分 战略目标基本可行　3—4分 战略目标不可行　　3分以下

　　2)表中纵向合计分为企业对战略目标可行程度的评判，每个纵向满分为17分。

　　5．小组计分方法与评判标准：(见表6)

　　设定小组样本中高层主管x名，中层主管y名，基层主管z名。

　　其中：高层主管得分权重为0．5，中层主管得分权重为0．4，基层主管得分权重为0．1。

　　·小组样本加权合计值m＝0．5x十0．4y十0．1zo

　　·小组横向合计分=所有样本横向合计分的平均值Xm。

　　·小组纵向合计分=所有样本纵向合计分的平均值Xm。

　　l)横向可行性评判(满分为5m)

战略目标可行　　　5m 战略目标基本可行　(3-4)m 战略目标不可行　　3m以下

　　2)纵向可行性评判

　　企业诊断是一项复杂的系统工程，由于不同企业的性质、特点以及所面临的机遇与挑战备不相同、因此，在运用上述诊断方法时，完全可根据企业的实际情况对诊断表格中的指标作相应调整，以使诊断更切合实际。

　　得战略者得天下。我们欣慰地看到真诚的“海尔”、永固的“长城”、绚丽的“长虹”、高飞的“小天鹅”，更有那毫不屈服的“乐凯”与豪情万丈的“用友”……虽然，战略在我国还很年轻，甚至被很多企业所忽视，然而，我们坚信：星星之火，可以燎原。

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