看上去很美的样板市场　　

　　华北大区经理张强越来越清晰地认识到：流通渠道是目前整个华北区域最大的短板。连续几个月的销量分析看得出，KA渠道和流通渠道的销量占比不断提升，有的地区竟然达到8：2！这样失衡的渠道布局，严重不合理。公司市场部也提出了警告。

　　对于流通渠道的操作，张强有自己的认识。渠道网点分散，单点销量低，维护成本高，很多现有经销商不愿意去做，也不具备渠道覆盖能力，所以，要调整当前渠道格局，必须开发新的经销商。

　　在工作推进的节奏把握上，张强计划先找一个市场打造成样板市场，再对其它市场进行模式复制。这样的操作节奏，稳健且不失速度，两全其美。

　　样板市场的选择很重要，既要有足够的销量，以量服人，也要能够做出亮点，易于复制。

　　思前想后，张强选择了济南市场。

　　济南办事处经理刘洋是从邯郸办事处调过来的，比较了解张强，看到领导突然到访，就知道肯定有事。待张强把整个样板市场打造的工作安排说完之后，刘洋一拍胸脯：保证完成任务。

　　对于刘洋，张强还是很满意的。之前调整李文（上任济南办经理）之后，调刘洋过来就是觉得他的执行力很好，作事干脆。

　　事实证明，张强的眼光还是没错的。

　　谈完话第三天，济南流通经销商已经选好，从分析表上看，客户流通网络很好。

　　第五天，客户已经打款进货。

　　第七天，刘洋报告，第一轮铺货开始。

　　张强很满意。不过为确保执行效果，他又亲自制作了几张跟踪表，每两天反馈一次，严密监控整体工作进度。

　　功夫不负有心人，第二个月，也就是10月份，已经实现了有效流通网点650家，当月济南KA渠道与流通渠道占比已经改写成为6：4，效果显著！

　　张强果断决定：开始进入复制推广阶段！11月初，大区流通动员大会在济南召开，会上刘洋发言，各区人员实地走访，张强也在会上做出了工作要求。各区经理都是信心满满，纷纷向领导表决心。

　　一切看上去都很完美，全部按照张强的计划有条不紊地进行着。

　　会议当天晚宴，张强喝高了。　　

　　样板的苦恼　　

　　刘洋这几个月很风光。

　　领导不断在大会小会上表扬，市场支持也是越来越大，在流通市场大开发的专项行动的带动下，销售业绩也是直线上升，一时间，他在区域内红得发烫。

　　但多年的市场经验告诉刘洋，这种热闹背后，必定藏有危机。

　　张强打造样板市场的思路，刘洋也很认可，但却不太认可这种大跃进式的打造形式。

　　之前KA渠道比流通渠道占比大的这一现状，背后是有原因的：公司的产品对于流通渠道来说并不太对路，强行铺货之后，各网点的回转情况不容乐观；有几个回转好的，也都是因为旁边的KA渠道的推广活动有了影响，才带动了回转，但这种影响有限，而且很难持续。

　　刘洋更为担心的是，流通渠道样板市场的打造，占据了办事处几乎全部的精力，KA渠道的销量已经开始下滑，虽然整体仍在上升，但后期的整体下滑几乎就在眼前。

　　带着这种担忧，刘洋和张强简单提过心里的想法，但领导明显头脑发热了，根本听不进去，只是一味地要求刘洋继续开发和推进，必须把样板市场的作用进一步放大，否则必然会影响大局。

　　刘洋深知张强为人，也不敢过于坚持。

　　几个私交不错的经理都劝刘洋：悠着点，别为一时的业绩断送了前程，公司的产品在KA比较适合，不能捡了芝麻丢了西瓜啊。

　　听人劝，吃饱饭。刘洋决定逐渐减少对流通渠道的投入。但是领导的高压在上，也不能做得太过明显，于是，对于销量和形象比较好的网点，他继续进行维护；对于新网点开发工作，则全部搁置。

　　领导下发的跟踪表格，刘洋亲自进行填报。对付领导，刘洋颇有招数，根本不是难题。

　　流通经销商感觉到了变化，找到刘洋，询问原因。刘洋以短期调整为由进行安抚。还有几个基层业务找到刘洋，兴奋地谈在一些网点上的小推广创新，及取得的不错的销量，刘洋都是以表扬为主，但仍然坚持把精力扭转回到KA渠道上来。业务人员有些失望，刘洋也懒得搭理他们。

　　当然，这发生的一切，绝对不能让领导知道。　　

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